“西安灯泡厂二车间变了！”这个厂最大的车间，多年来，领导换了一茬又一茬，都没有摆脱亏损落后的局面，而现在却出现了一番新的面貌。
六个“最早”
这个车间现有三百来人，主要承担普通灯泡装配工作。去年六月，厂部调整了车间领导班子，八月就扭亏为盈。此后，灯泡的产量、质量和利润月月上升。截止十一月，灯泡产量达到九十六万多只，一次合格率达百分之九十一，跨入了全国同行业的先进行列；实现利润一万五千元，创造了车间有史以来的最高纪录。
他们是怎样实现这一转变的呢？原来车间实行了六个“最早”，即：最早实行主任责任制，由主任“组阁”；最早实行浮动工资，拉开奖金档次。“奖要叫人眼红，罚要叫人心疼”；最早发放班、组长津贴；最早搬掉“闲饭碗”，落实厂部定员；最早实行招聘用人办法，按考试成绩择优录取；最早成立了职工代表小组，实行民主管理。
招标兑现
在大支光灯泡装配工段，车间主任指着一条泡壳输送带说，过去，运送泡壳都是靠人工，打碎的数字惊人。我们公开招标，谁能搞一条自动输送带，奖励三十元。结果，两名机修工应招，很快搞出了三条输送带，奖励了他们九十元。还有一台新添置的十瓦灯泡绷丝机，安装起来后一直调试不好，迟迟不能投产。最后，还是用招标的办法，由机修工叶存善一人承包，很快调好投入使用，使绷丝的产量一下子比原来提高了一倍半。叶本人也获得了奖金四十元。
敢罚敢扣
在车间门口的小黑板上，有一则布告，内容是：—个工人由于责任心不强，造成10W灯泡严重断路，使小支光一次合格率降低百一分之二。决定对其扣罚五十分。这五十分相当于半个月奖金。
还有一个青工提前关送掉风机下班，又出了生产事故，车间当即就作出了三条决定：一是停工检查；二是给予行政警告处分；三是向下浮动一级工资。
赏罚分明，是车间状况很快好转的重要原因。车间主任深有感触地说：“要搞好一个车间，怕得罪人，不敢碰硬，那一切都是假的！” （赵忠裕）
