改革大潮波涌浪翻，有多少企业家在市场经济的激烈竞争中敢做浪尖弄潮人？康书文和他的同伴们大展雄姿风采——两年创产值1033.7万元，使亏损近70万元的企业扭亏增盈76万元，被树为渭南地区的典型。
1990年是渭南建筑机械厂最为艰难的一年，由于受国家基建规模压缩的影响和主观竞争意识的薄弱，造成直接和潜在亏损近70万元。在此之前，该厂单是厂名就换了6次，且先后有10多名骨干调离出走，干部职工，人心涣散。面对此况，谁主沉浮？
1991年元月，新任厂长康书文上任了。他在全厂展开了“沿海上去了，我们怎么办”的讨论。更新干部职工观念，振奋精神抓效益，充分发挥人的主观能动性。他要求全厂：面向、支持、强化销售，把销售看作一线，特别强调销售人员的思想和业务素质的提高。之后，他和王兴无副厂长研究销售策略，将原来的一个销售科编为四个科，引入竞争机制，允许销售人员在定价幅度内随行就市，推行了从厂到科、从科到人的分解承包责任制，把全国划分为7个区，分科占领，增设销售网点100多。与此同时，他经常带领销售人员参加全国订货会，从事产品经销和信息调研，创下了建厂20多年来销售方面的“六项之最”。
康书文，深知用人的重要。上任初期，他就利用召开中层干部汇报会的机会，从谈吐中考察干部，将其归类，并及时调整了5名干部的工作。他说：“用人要唯才是举，扬长避短”。为此，他叫回了停薪留职的罗贵生任二车间主任，任命钳工班长高成平为三车间主任，请出了想归田隐退的刘天喜，先当厂办主任，继升为厂长助理，现主抓生产。充分调动了工人的积极性，去年实现总产值700.68万元。
他在开辟外部环境的同时，注意内部环境建设，建立了各种质量监督控制体系，生产的零部件合格率超过部颁标准，整体出厂合格率达100%。而当产品供不应求时，再次转换机制。党、政、工、团、纪齐心协力抓生产，部分中层跨位兼职，厂领导深入基层，争取实现管理、效益、产值三个第一。对一线实行岗位津贴，在工效挂钩的同时，又实行了超工时奖，发展到计件工资制，使全员劳动生产率大幅度提高。产值增长速度在重工业直属系统名列前茅。为预防市场变化，他主持开发了新型碾米机，技术科的9名同志，仅用50天试制成功20台产品，并荣获部级金奖，目前准备打入国际市场。
在短短的两年时间里，康书文和他们一班人使一个亏损企业焕发出勃勃生机，康书文一下子名噪渭南，建机厂也得到了社会多方面的表彰和肯定。可他总是笑着说：“成绩是集体智慧的结晶，我只是代表大家去领领奖而已。面对荣誉和花环，我不会陶醉，决心为振兴建机再作贡献。”（腾飞）
