萧马
在群力厂，王培烈是以聪明、能干而出了名的人。从学徒工、班组长、车间副主任、生产科副科长、车间主任到副厂长，对科班出身的企业家来说，也许微不足道，但只喝了九年墨水的王培烈能在人才济济的大厂里显露头角。他全凭锲而不舍的钻劲、拚劲和韧劲。愈挫愈奋，是王培烈的的典型特征。
1983年，唯文凭的疾风把初中文化程度的王培烈从副厂长位置上刮了下来。年过四十的王培烈苦读了三年电大、硬是啃下了经济类十几门课程，取得了大专学历。懂经营、会管理、插上了知识翅膀的王培烈重新走上了副厂长位置，并很快升任党委书记。
1991年，当王培烈干得正欢的时候，爱人不幸去世。中年丧妻的沉重打击，削瘦了王培烈的身体，但它丝毫未挫掉王培烈钟情事业的锐气。走进厂里，他一板一眼地抓党建和营销工作。回到家里，他既当爹又当妈，悉心照料两个失母之痛还未成年的孩子。毕竟鱼与熊掌不可兼得，王培烈义无反顾地选择了事业。他经常把孩子撇在家里，带领销售人员南下北上，找市场，拉用户，为几千名职工不喝“西北风”而奔忙。
如今，王培烈集厂长、书记职务于一身，背负着全厂职工的厚望，面对企业的现状，咬住市场不放松。
年初，部分产品暂时出口受阻，国内市场看好的产品又生产能力不足，生产计划出现一块大缺口。王培烈上任伊始，果断作出决策：国外损失国内补，八个适销对路的国内产品扩产上量，扩产措施两个月全部到位。
大船掉头谈何易。筹措资金、购买设备、扩建场地、更改工艺、补充调整人员等，在群力的历史上没有年把时间是运转不了的。许多人很赞赏王培烈的胆识，但对扩产目标能否两个实现持怀疑态度。
事实是最好地回答。三月底，当月扩产计划目标全部实现，下个月的七项措施也提前到位。广大职工看到了企业蕴藏的巨大潜力。销售人有了敢揽磁器活的底气，他们在四月初的南昌订货会上，一下子订了相当于去年全年订货量1/3还要多的合同，超额7%提前完成了上半年的订货任务，订货量比去年同期增长了57%。群力人不再为等米下锅而发愁了。
王培烈执以销定产龙头，抓紧俏产品扩产上量的第一炮打响了，市场应变力不强的群力初步有了转机。
王培烈在群力厂摸爬滚打了三十五年，近几年又一直抓营销，他对本厂活力不强，对市场反映迟钝的弊端看得最清。认准了就甩开膀子大胆地干！
建立了以质量为中心的指标考核体系，一次交货、返修交货和用户退货等与分值挂钩，实行优质优价，把质量指标落实到单位和个人。
制定了特殊政策，加快新品开发步伐。
划小了核算单位，生产车间实行利润考核，处室费用包干。
在非定额人员中定岗、定员、定岗位工作量系数、定考核办法、定分配办法，加大了活工资比重，拉开分配档次，深化分配制度改革
以上举措才刚刚出台，有些还处于运转前的准备阶段，但它切中了分配不公、人浮于事、投入不管产出、生产不讲效益的要害。职工有了危机感和紧迫感，车间，处室有了压力和动力。
他上任后主持召开的第一次厂务会和党委会，是摆问题、查原因、开展批评与自我批评的整风会。
王培烈说了就算，定了就办。他按厂级领导岗位职责要求，认真抓副手的效能检查，谁未按规定时限做好分管工作，就得在厂务会上向他要个“说法”。其他厂领导执行王培烈的将令不敢马虎，他们也象王培烈要求自己那样，对分管单位的领导从严要求，狠抓层次管理，谁有令不行、有禁不止，就追究他的责任。
最近，一名中层领导在接受一件工作时讨价还价，延续了三天时间，受到严厉批评，并被厂报和厂内电视曝了光，在全厂上下产生了比较大的震动。
厂级领导带头转变作风，中层干部闻风而动，全厂生产经营的链条快速运转起来，引发出一件件面貌一新的事情。
广大职工议论说：近一个多月来，各级领导干部都紧张起来了，到下边跑得勤了，干脆利索多了，推诿扯皮的少了，以前难办的事现在较顺当了。
