1993年12月31日，对于西安氮肥厂的1500名职工来说是一个多么难忘的日子。在这一天的厂生产日报表上，整整齐齐地写着：累计生产纯碱33371吨、氯化铵32155吨、合成氨15889吨，完成工业总产值4614万元，实现销售收入5766万元。由上年亏损298万元到实现盈利4万元。这对一个曾经濒临绝境、两次被市政府黄牌警告的中型企业来说，是何等艰难！
西安氮肥厂从1988年以来，连年亏损，到1991年6月，亏损额高达408万元。职工人心不安，企业陷入困境。
新任厂长王自立在仔细分析企业的症结后，从加强管理入手，进行了“组织、劳动、工艺纪律大整顿”，企业有了转机。同时，厂领导致力于设备改造，依靠科技人员开发新产品。他们先后进行了合成氨“两煤变一煤”技术改造和“联醇”生产技术准备工作，开发了“食品碱”，“商品氨”，“复混肥”等新产品，改变了几十年来的单一产品结构。在厂资金短缺的情况下，厂领导拿出500万元进行了设备大检修，使联研生产步入正常，亏损额由上半年的408万元下降到146万元，被市政府列入扭亏有望的企业行列。
企业管理关键是人的管理，怎样才能调动职工的积极性，共同管好这个大“家”呢？氮肥厂理顺管理机构，划小管理权限，实行分厂制，成立了制碱、制氨，复肥、动力、机修、仪表六个分厂和生产调度科、成品科、原料运输科，供销经理部；大胆启用一批年轻职工充实管理岗位。强化了生产管理和指挥系统，增强了供销部门的力量。
在生产系统实行了以产量、质量、可控成本、现场管理、安全生产为主要考核指标的管理干部责任目标工资，内部承包风险抵押金办法，对大轮班实行定员工资、定产基数包干，调动了职工积极性，产品产量逐月上升，改变了过去日产纯碱在100吨以下徘徊不前的局面。
该厂对销售部门实行了销售任务，费用指标、货款回收“三定”包干办法，把销售人员的工资、奖金、差旅补贴、销售费用捆在一起与三项指标挂钩，很快使销售工作打开了局面，市场逐渐拓宽到全国20多个省市地区。在回收货款上采用了定期调整埠外销售和“发新货按比例扣收陈旧货款的办法”，收到了好的效果。1993年货款回收率达到95.7%。
如今，西安氮肥厂出现了勃勃生机，生产形势不断好转。（吕社社）
