改革开放，实行市场经济之后，国有企业在承受着强大的冲击。在这种持续的冲击中，一部分人在苦斗，摸索，一部分人却相反地认为“国有企业无路可走”。省粮油机械厂厂长、优秀青年企业家杨正中属前者，他自信：“国有企业有路可走且前途依然！”有路，路在何方？数年来杨正中做了艰苦而有益的探索。事实（企业每年1427万元左右的销售收入及145万元上下的利税）证明他的认识是正确的，实践是成功的。
富余人员向市场分流
国有企业普遍严重的问题是机构庞大，人浮于事。省粮油机械厂长期富余的管理及后勤人员有60个，占全厂职工的20%。这些人不仅不创造效益，而且企业每年还要为其支付工资40余万元。成为企业的包袱。有些人主张砸掉这些人的铁饭碗，让其自寻出路。一些人主张将其推至生产一线。杨正中没有同意。他认为把这些人盲目推开和让其又“肿”在一线都是不可取的。他认为必须要从根本上解决问题，这就是把他们推向市场，让其参与社会竞争。具体做法，一是帮助这些人选择有市场的项目；二是给他们注入一定的启动资金；三是新实体一旦运行起来，马上和“母体”分离，完全自主经营，自负盈亏。近几年，企业新建各类公司5个，研究所一个，分流二三线富余人员61人。以去年为例，这些人除为企业节约48万元的工资性支出外，还给企业上交了13万元的承包费，企业负担没有了，职工的福利待遇也就上去了，厂内每个职工的平均年工资由上年的5000元提高到8000元。
“扩活缩死”的分配机制
杨正中认为在工资的构成上，国有企业的工资普遍是死工资大（占90%），活工资小（占10%），每个职工工作不管好坏，死工资基本保证，活工资和工作实绩挂钩，而甚小的10%的活工资刺激不起来每个职工的生产积极性。杨正中对固有的工资构成进行改革，扩大活工资，缩小死工资。活工资占60%，死工资占40%，活工资包括岗位工资、技能工资、效益工资，死工资仅是90元基本生活费。完不成任务的或不能坚持上岗的只能拿个基本生活费。这完全解决了职工随意脱岗和出勤不出工，出工不出力，只干活不管质量，当工人不学技术等一系列问题。
灵验的全员效益观
国有企业生产的特点是投入大、消耗大，产出少、效率低。企业职工只管生产，不管物耗，不管效益。杨正中认为问题在内部机制上，根子是生产销售相脱节和工时定额。他提出全员效益观。具体做法分为两大块，一是在管理层把生产和销售分开，以销售为龙头，销售部门根据市场需要组织货源，销售部门根据订货量和生产部门签定内部合同，生产部门依据内部合同组织生产，以此克服生产销售两张皮问题。二是实行分厂制，各分厂实行内部核算，实行“百元产值工资含量和内部利润提成”的经营承包制。百元产值工资含量激励高产，内部利润提成控制物耗。企业生产贯彻全员效益思想后，库存减少（过去有时产品积压高达400万元）平均工效提高50%，平均物耗降低7%，各分厂内部利润提成平均提高5%。
市场竞争就是产品竞争
国有企业不大重视市场，最大特点，一是产品几十年一贯制，产品和市场不对路；二是盲目开发，想主观领导市场；三是开发周期长，市场需要了开发，产品还没开发出来市场又变了。杨正中的口号是：“以市场为导向，企业生产经营随着市场的变化而变化。”他认为市场问题归根到底是产品问题，怎样使产品适应市场并一步不拉地跟着市场走，他采取了两个办法，一是专门成立一个研究所，研究所为独立法人，自主经营，自负盈亏。研究所专门研究市场，为企业提供市场信息并开发研制新品。二是在厂内成立有新产品科技流动站，技术人员一旦设计出新品，立即进入流动站，从技术工艺、制造过程，到安装调试全过程负责，凡进入流动站工作的技术人员均为高薪待遇。科技流动站又不搞终身制，有新产品进去，研制完便又出来。过去企业只有两种产品，而现在已高达110个。过去研制出一个新产品，是被动地向市场推，而现在每一个新产品的开发完全是为了满足市场的需要。过去研制一个新产品需要12个月，而现在只需60天。
本报记者翟龙
