胡崔良
据报载，有一企业厂长独辟蹊径，经各级推荐亲聘班组长，委以责权利，调动其积极性，发挥其才能，有绩则褒，无绩则贬。此策之下，有令则行，有禁则止，不失为管理之基础，管理之上策也。有些企业则不然，朝曰抓大事，整顿机构；暮说定决策，调整产品。这些策略亦无错，但不抓班组长建设，上下两张皮，上策不落实，结果成下策，实则“空手道”。
要说家庭是社会的细胞，那么班组就是企业的细胞，班组建设的好坏是企业兴衰的关键，而班组长的优劣则是其中决定性的因素。
班组长这个兵头将尾，有人戏称其为“十一品官”。因其为“品”之尾，故在有些领导眼中，对班组长的选任就不那么重视，以致班组长素质良莠不齐。当然领导抓大事，抓企业的大政方针，抓主要领导的选任，等等，这些都无可非议，但班组长的选任绝不可漠然置之。班组长看似兵头，无权干涉决定关系企业命运的大事，但上边千条线，班组一针穿，生产、安全、卫生、防火、组员教育、生老病死等等，都要靠这一个一个班组长去组织，去处理，去落实。只有靠他们这一个一个“小方阵”才能凝聚成企业的“大方阵”，才能在市场经济大潮中去拼、去搏，去赢得市场。否则，无论领导层的决策如何正确、英明，产品多么先进……，都将付诸东流。
笔者以为，企业决策者应把班组长建设作为企业的根本建设来抓，尤其是在企业职工新老接替快，新工增加多，又无人倾心于“十一品”之职的情况下，更应取一妥善之策，抓好班组长建设。如是，则班组兴、企业兴。
