1992年4月，迎着改革的春风，王西民来到大荔县粮油公司走马上任当了公司经理。
当时，公司管理混乱，职工迟到早退是常事，吵架、上班打麻将屡见不鲜……他一到，一些干部和职工就给他出主意：要动“大手术”——对公司人员撤一批、换一批、调走一批
王西民沉默着。他坚信：打破死水潭，总会泛起泡沫。决心，终于在周密思考中下定了。他说：“我不想砍三板斧，更不想把困难推给别人，只想走三步棋，把大家的积极性都调动起来”。
第一着：他积极推行以人为本办企业的经验，先后到公司所属的3个门市部和7个股组，找人谈心60多次，在认真听取职工意见，召开领导班子会议统一思想的基础上，实行了人事、经营、财务等经理一支笔管理制度（即经理负责制），制订了贯彻落实办法。接着，又亲自带领职工连续奋战20多天，清除公司院内杂草垃圾，整修铺填道路，并从兄弟粮站借来砖瓦，对院内所有的危房、漏房进行了修补；投资数万元，拆除了公司周围临街的破墙烂壁，增盖了21间租赁门店，不仅使公司面貌一新，每年还为企业增收10多万元。
第二着：建立健全企业内部管理制度。他从大处着眼、小处着手，通过认真的调查研究、民主讨论，先后订立《企业经营管理》、《企业财务管理》、《企业廉政建设》等制度。他不怕惹火烧身，从治理公司家属楼抓起，要求不论职务高低、腿有多粗，台柱子有多硬，都在一月内统一实行了停电停水，限期整理线路，安装电表、水表。仅此两项一年下来就省下了8万多元的开支。
第三着：开展以清理帐务、库存、外欠钱物为中心的“三清”活动，共清查出各项违纪资金5万多元，短库物资折款30多万元和各种外欠包装器材1800多件。结合整顿，制订了《企业全面质量管理实施细则》，做到月考核、季评比、半年检查、年终奖罚兑现，使企业经营管理逐步走上了科学化、制度化、规范化的轨道。
王西民敢抓敢管、善抓善管的“三着棋”象炽热的火花，点燃了广大职工振兴公司的热情。全公司上下正气上升，歪风邪气望风披靡，“企业兴我荣、企业衰我耻，我与企业共存亡”成为职工们的心声和行动。
奇迹出现了。1992年年底，王西民上任不到8个月时间，大荔县粮油公司的总经营量首次突破了1000万公斤大关，创造利润18万元。
但事有变化。
1993年，随着粮食经营双轨制的实行，国务院全面取消了粮价政策性补贴。这对于刚有了一线生机的大荔县粮油公司来说，就如同处于大海中行驶的航船，失去了赖以依托的避风港，又失去了国有企业昔日“独生子”的风光。
然而，王西民不愧为铁打钢铸的汉子，更不愧为具有远见卓识的改革者。他认准了建立“自负盈亏、自我激励、自我约束、自我发展”的新机制是企业振兴的必由之路，再次在粮油公司谱写改革三部曲。
第一曲，改革领导体制，强化企业指挥枢纽。企业要发展、领导是关键。王西民把贯彻“三个条例”和《企业法》作为加强领导班子建设的根本任务来抓，在广泛征求意见的基础上，先后制订了《经理目标管理实施细则》、《党支部工作制度》、《职代会工作细则》等5项内部规定，使企业形成了以经理负责制为中心的经营管理系统，出现了党、政、工、团、妇各司其职，班子团结，工作协调，人人争上进、比贡献的崭新局面。
第二曲，改革经营机制，强化企业活力。王西民在实行企业全员劳动合同制的同时，本着“按劳分配、多劳多得”的原则，把经营中的大锅饭改为分灶吃饭。向基层下放了人事用工权、经营管理权和工资、奖金分配权。全面推行了国家所有、集体承包、平议分流、分帐核算、超额奖励、欠收自补的承包经营责任制。他把公司全年的任务层层分解到股、组、门店，再由这些部门负责人和职工签订责任合同，落实任务。并明文规定：超额完成任务者按超额部分的30%奖励职工，使职工的责、权、利与企业的经济效益有机地融为一体。从而改变了以往上急、中软、下散的弊病，做到了千斤重担众人挑，人人肩上有压力。
第三曲，改革人事制度，增强企业实力。为了增强广大职工的危机感和紧迫感，王西民把竞争机制引人了人事管理制度。他坚持“任人唯贤、择优上岗、优胜劣汰”的用人制度，对职工实行了“优化组合”，对中层干部一律实行了聘任制。同时，改公司原来的9个股为7个股，并新增了议价、多营股。通过民主、公开、竞争投标招标的方式，选拔了17名德才兼备的同志担任了正、副股长和门市部主任。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”大荔县粮油公司变了，三年迈出了三大步。企业经费平均每年降低10%，而经济效益却以每年30%的速度增长。1994年总经营量达1442.3万斤，实现利润48.61万元，超额170%完成了全年任务。在辉煌的成绩面前，王西民却说：“我只是动动脑子跑跑腿，成绩都是大家伙干出来的！”
这是什么样的胸怀哟！（江长录王发刚）⑨
