改革大潮，把西安市饮食服务（集团）股份有限公司推向一个发展的高峰。从1991年起，该公司已连续4年大幅度盈利。去年实现营业收入1.3亿元，利润1700万元，利税2465万元，全员劳动生产率达到4.32万元，人均利税8500元，比“七五”同期翻了两番多，经济效益居全国同行业榜首。
一个在市场经济遇到严重挑战的老牌国企，何以能在全国国企饮食业普遍不景气的情况下连创佳绩呢？
开拓发展之道：转机建制
1992年，新任总经理毕海生大胆地提出了要组建西安市饮食业的“联合舰队”，当年年底西北首家饮食企业集团西安饮食业集团公司便在喜庆的鞭炮中诞生。集团内部将投资权、财务权统一于集团公司，把经营权、人事分配权下放到下属各饭店，实行财务公开，这一举措增强了公司的经营灵活性和整体决策的科学性。经过精心改制，1993年全公司营业收入一举突破亿元大关，实现利润900多万元，彻底打破了过去年利润连年徘徊在四、五百万元的僵局，公司一跃成为西安市财贸系统利税大户。
改革使公司实现了惊人的一跳，这一跳也使得公司上上下下达成了一种共识：求发展只有转变机制，创高效只有挑战市场。于是，他们又有了新目标：组建股份有限公司，走股份制道路，彻底端掉大锅饭、铁饭碗，变原来企业搞好搞坏由国家承担无限责任为自负盈亏、企业法人承担有限责任，变原来习惯的计划经济思想为自主经营，变过去只对上级负责，为对投资者股东资产保值增值负责，来个彻底的“下海”。
要改制，首先必须优化决策层，对高级经营管理层不搞官本位，机构设置本着精简的原则，实行公司董事会、监事会成员和党政工领导交叉任职。对中级管理层按照“职能相近、结构合理、人员精干、便于配合”的原则，实行合署办公、一身多职、一职多能。经过这一整改，管理人员比过去减少了53%，办事效率却明显提高。另外，公司还实行了干部聘任制、员工劳动合同制、经营者年薪制。先进的机制，有力地增强了管理者和经营者的市场竞争意识。
探索经营之道：一业为主多业发展
西安饮食（集团）股份有限公司改制以后确定了立足主业、突出特色、多业并举的经营新思路、新战略，其中心是围绕主业对所属企业实施规模化经营。他们让6家有经营实力的强店合并6家经营不景气的弱店，以此壮大竞争实力。同时，多渠道筹集资金，对10多家饭店、酒店装修改造，总投资了2902万元，并积极寻求合作伙伴，筹建“金唐大厦”、“伊斯兰大酒店”，与香港隆成投资有限公司合作建造的西安饺子美食世界已破土动工，引进外资近亿元。
突出特色经营，依托饮食文化参与竞争。西安既是历史名城，也有灿烂的饮食文化，公司抓住这一特色经营，使得许多宴席和菜点具有极高的文化性、娱乐性和情趣性，令中外进餐者赞不绝口。拓展外向型经营，主动参与国内外市场竞争。公司先后向日本、新加坡、法国、德国、香港等国家和地区输出高级烹调师、面点师40多人次，向北京、郑州等地输送劳务技术人员60多人次，创经营收入55万元。在省内外办分店8家，与美国、韩国、泰国等签约的合作经营协议正在落实之中。公司在发展主业的同时，又大规模地展开多元化的经营，加速开发新的经营项目，先后成立商品批发部15个，成立饭店、酒店12家，形成了集餐饮、住宿、旅游、商贸、购物、游乐为一体的一条龙服务。公司还大胆涉足石油开采、房地产开发、证券金融业务的领域。两年来仅多元化经营收入已占全公司总收入的20%，为今后的再发展开辟了新天地。
转机换制，拓宽经营渠道，也使西安饮食（集团）股份有限公司在激烈的市场竞争中崭露头角，独领风骚。经营项目品种和成果实现一年一个大跨越，一年一个新突破。近年来挖掘出陕西名菜点732个，荣获商业部优秀产品金鼎奖22个，新研制推出的30余种具有地方特色宴席，也倍受海内外顾客的青睐。
（陶光仲范国俊）
