创建于1951年的广西玉柴机器股份有限公司传统产品为2105型农用柴油机，1982年步人车用柴油机行业。1984年以前的三十三年间，玉柴最高年产值只有1578万元，最高年税利只有570万元。
时间推至1985年以后，玉柴驶入改革的快车道，在国家机械部和广西地方政府的扶持下，玉柴经济得到了迅速崛起和振兴，由一家名不经传的中型厂发展成为我国最大的中吨位车用柴油机生产企业和在境外上市的规范化中外股份公司，跨入全国500家最大工业企业的行列。
十年高速高效发展企业规模经济初露基石
要寻找玉柴的改革闪光点，人们最关注的自然是玉柴的生产经营呈高速高效的态式发展。1995年，玉柴虽然面临难以回避的市场疲软的挑战，但玉柴凭借各种实力挺过去了，而且经济指标仍有较大幅度的增长，实现销售收入19.9亿元，比上年同期增长10.55%，实现税利5.2亿元，其中实现利润4.1亿元，占广西预算内企业同年实现利润的46%。
掀开玉柴发展的历史，我们可以清楚地看到量化了的玉柴发展速度。1984—1994年，玉柴的销售收入、税利分别以平均66.6%和92.0%的速度增长，1994年实现销售收入180217万元，实现税利59976万元。1985、1989、1993年，玉柴三次取得销售翻一番、税利翻两番的经营成果。1993年销售利税率为37.35%，1994年为33.28%，雄居我国同行业的前列。
伴随玉柴速度而来的是企业规模方面的辉煌战绩。玉柴主导产品6105型柴油机产量由1984年的1012台增至1994年的65161台，截止1994年底，玉柴产品市场保有量达176914台。企业总资产由1984年的1800万元增至1994年的总资产27亿元，净资产20亿元，玉柴为此树起了企业规模经济的基石。
玉柴的实力不仅在广西可以遥遥领先，并且放在中国市场竞争也毫不逊色，雄居一方。1989年一1994年，玉柴主要经济指标连年排名全国中吨位车用柴油机行业首位，从1991年起，在全国内燃机大行业的排序由1984年的174位迅速跃居榜首。1994年度，玉柴的税利在全国机械工业百家最大企业排序中列第七位。
转换经营机制首开与国际经济接轨先河
1992年8月，玉柴成功地转换了企业经营机制，由国有企业改造为股份制企业，为广西的企业改革树起了航标。玉柴通过发行8000万股法人股，共募集资金2.4亿元。1993年5月，玉柴通过引进来自美国、新加坡、澳门等国家和地区的5220万美元的外资，成功地把企业由中资股份制企业改造为中外股份制企业。1994年12月16日，中国玉柴国际股票在纽约正式上市，再次募集资金7500万美元，为中国企业与国际经济接轨的历史添上了精彩的一笔。
玉柴在实行股份制改革过程中，加速推进了管理水准的国际化。历经两年多的股份制实践，玉柴在财务管理方面形成一整套有效的、与国际惯例对接的管理制度，使玉柴经受了境外会计师事务所多次严格的、近乎苛刻的审计和审核，保证了融资工作的顺利进行。西方会计制度的引入，牵动了玉柴基础管理的全面强化，为玉柴事业国际化的更大拓展作好铺垫。
用技术筑起一道企业坚固的长城
玉柴有一段特定的历史背景，“五·五、”“六·五”期间，玉柴没有得到技术改造，企业在无声无息之中生存，给玉柴的历史留下平淡无奇的一页。“七·五”期间，玉柴的决策者们打破了企业沉默的僵局，抓住改革发展的机遇，通过滚动计划投资1.3亿元，新增设备913台（套），形成了6105型柴油机年产两万台的能力。1992年—1994年，玉柴共完成技术改造投入12.12亿元，新增设备443台（套），新扩厂房面积30.9万平方米。巨大的技术改造投入，给玉柴增添了新的血液，形成了企业经济批量的能力，改善了工艺手段，成为玉柴实现跻身国际内燃机强手之林奋斗目标的重要依托。
“七·五”期间，玉柴对主导产品6105型柴油机先后进行了两次更新换代，开发成功了Wr1.3全液压小型挖掘机，专事出口欧美国家，至今创汇1600多万美元。进入“八·五”，玉柴又有了新的目标：购买了福特公司巴西柴油机厂的全套生产线，计划形成年产6112型柴油机7万台的能力；经过德国技术咨询改进下的F6105柴油机正式投产，使6105柴油机的年产能力由原来的7万台增到14万台；挖掘机实现了系列化，研制开发成功的2.5、3.5T挖掘机已投入批量生产。
高技术、多投入给玉柴带来强大的后劲力。历经多年实践，玉柴形成了“生产一代，储备一代，研制一代”的产品发展格局，树起玉柴产品水平的独特优势。
从1992年10月开始，玉柴实施了旨在提高产品质量的可靠性三级跳系统工程。继1993年底实现了3万公里无故障的第一级跳目标后，10万公里无故障和第二级跳1994年6月开始达标，从1994年9月起，玉柴主导产品6105QC的质量保修里程由5万公里提高到了10万公里。
良好的产品质量信誉，为玉柴赢得了牢固的产品市场。在我国汽车市场严重滑坡的1994年下半年，玉柴产品市场中仍独领风骚。
实施承诺服务刻意奉献社会
玉柴不仅为我国民族工业的发展树起了一座丰碑，而且创造了一种市场经济条件下服务于社会的可贵精神。依据“竭尽自身、倾我所有、尽我功能、诚信天下”的服务宗旨，玉柴力求建立起在载重汽车行业网点最多、服务半径最小、售前售后服务最周到、态度最竭诚、反馈最迅速的服务系统。到1994年，玉柴共建立了分布于全国的服务网点300多个，相继两次提高了质量保修里程和保修期限。仅1993年和1994年，玉柴对用户进行免费培训15000多人次，技术咨询9500多人次，外出服务1215人次，召开用户座谈会257次，故障处理及时率100%。
玉柴的艰辛诚恳付出，换来的是社会充盈的回报。1993年，玉柴被评为“全国用户满意企业”，1994年，玉柴主导产品6105QC柴油机被评为“全国用户满意产品”，1994年，6105QC柴油机在国内中型柴油载重汽车市场的占有率达49%。
造就一个“以人为本”的中国玉柴
玉柴连续十年高速高效发展，由一个名不经传的企业迅速跃居全国内燃机行业榜首，其成功的奥秘在于全心全意依靠工人阶级，依靠职工将自己行为的法码放在玉柴事业成功的一边。
1985年，玉柴确立了“尊重、爱护、发挥、发展”的用人方针和“为每一个层次提供机会，为每一个岗位的攀登创造条件”的育人方针，致力追求人员的高技术、高技能、高素质。一方面重视调整人才结构，1989—1994年，玉柴共接纳大中专生1339人，引进高、尖、深人才98人；另一方面建立了完善的职工培训系统，1989—1994年，玉柴用于职工培训投入共计1747万元，代培各类专业技术人员663人，代培技师80人，自培高级技术工960人。玉柴职工曾先后获得广西中级技工统考第一、八大员统考第一、车钳工全区比赛团体总分第一的成绩。
“以人为本”是玉柴管理思维的核心，是全心全意依靠工人阶级在管理实践中的具体体现。要使这一思维落实到实处，关键在于干部。因此，玉柴要求每一个干部必须具有一种共同的意识：不断推进生产经营工作，取得良好的经济效益和社会效益，满足职工日益增长的物质文化需求；强化竞争机制，保证公平竞争，充分挖掘职工潜能，充分调动职工的积极性、创造性；造就一流人才，造就全面发展的人，使企业在竞争中立于不败之地。为此，玉柴将“以人为本”方针具体化，一是“人本方针”，即“尊重、爱护、发挥、发展”的用人方针和“为每一岗位的发展提供机会，为每一个阶层的攀登创造条件”的育人方针；二是“人本保障”，即干部十字要求：“民主、开朗、顽强、竭诚、约束”和干部六项基本功：“说清楚要求；使绝大多数的职工愿意达到要求；使每一个岗位的职工必须达到要求；集思广益、反复检讨，周而复始，完善要求”。十年来，玉柴坚持不懈地按照这个方针抓好对干部的教育、管理和考核。在玉柴，任何工作失误，干部首先要自责，首先要接受教育和处罚。有位曾为玉柴作出过突出贡献的中层领导，由于其管理方式与“以人为本”的管理思维背道而驰，年终考核后被调离了领导岗位。玉柴党委每年还组织开展一次卓有成效的干部整风活动，整掉了干部妄自尊大，不尊重爱护和关心员工的不良风气。
十年来卓有成效的“以人为本”的管理思维使玉柴造就了一支德才兼备的干部队伍，玉柴将永远是中国的“以人为本”的玉柴。
在玉柴，民主管理是企业管理的基本形式，也是玉柴发展的一个重要法宝。玉柴实行股分制改造后，职工的主人翁地位不但没有削弱而且得到更坚实的保障。
玉柴工会作为职工的“家”，不但通过合法途径积极维护职工的合法权益，还建立了民主监督机制，保证职工的合法权益落实到实处。1993年职代会上，王建明董事长指示要成立由职工代表组成的“劳动人事、收入分配、住房分配”3个监督委员会，经过两年的实施，在职工最为敏感的分配问题上，已能够做到奖金分配公布上墙、住房分配上墙，职工们都非常满意。
多年以来，玉柴不管在多困难的情况下，都没有拖欠过职工的工资。而且千方百计使职工的收入不断提高。据统计，玉柴人均收入由1992年的3548元上升到1994年的13200元，增长了272%。在职工福利及其设施上，玉柴努力做到齐全、完善。目前，拥有职工医院一家，诊所四所，职工全部实行免费医疗，职工家属享受50%药费待遇。拥有职工子弟中学、小学各一所，幼儿园4所。近年来，玉柴投入的办学经费达1000多万元。
在职工生老病死的问题上，玉柴制定了优于国家规定的待遇，职工丧葬费按1700元/人开支。遗属供养及补助救济除按劳动部规定执行外，一次性按死者当月工资总额的8个月发给补助费。探望病号用品由15元/人次提高到35元。同时，玉柴十分关心老职工的生活福利，节日慰问离退休职工，每人发给50元慰问品，离退休干部月收入在1000元左右，退休职工在800—900元左右。
