在我省化肥生产行业，办厂条件最差的要数安康氮肥厂。作为原材料的煤要从关中和外省运进，运距最远的为1600余公里，最近的也是1000多公里，此一项便使吨氮肥的成本比省内兄弟氮肥厂多20元，一年下来便是200多万元。再就是协作条件差，辅助材料和设备配件一是采购费用高，二是库存占用资金量大。和兄弟厂比，这一项每年又相对增加100多万元。条件如此，但这个厂的经济效益却列全行业前茅。尤其是近几年，企业发展更为迅速。1991年，企业年实际生产能力为合成氨1.2万吨，碳氨5万吨。现在年产合成氨2.6万吨，碳氨11万吨，均翻了一番还多。这样辉煌的成绩归功于全厂职工的共同努力，也归功于厂长陈立创造性的管理和领导。陈立有这样一句话：“人不能平庸一生，既要能为人人均能为之事，又要能为大家所不能为之事！”他的实践充分证明了这一点。
要搞好安康氮肥厂，陈立认为关键在团结。他说的团结有两层意思，一是领导班子的团结。班子问题，陈立认为关键在“班长”。他律己很严，处处表率，他每天提前15分钟进厂，下班后，又是最后一个离厂。月奖，大家让他拿最高的，他只要求和主管生产的副厂长一样。领导班子里，他年龄最小。他既领导大家，又处处尊重大家。凡事多商量，多通气，从不独断专行。他主动把自己置于党委的监督之下，定期要向党委和职代会汇报工作。任何会议他都要把党委书记和工会主席请到。陈立每周一定期召开厂级班子碰头会，党政工领导全部参加，不管是生产生活大大小小的问题，他都要广泛听取各方面的意见。为了避免干部调整和生产经营上重大决策的失误，陈立始终坚持两个必须，一是必须和书记、工会主席、行政副职提前通气。二是必须通过会议集体研究决定。
团结的第二层意思是指全厂上下一体的团结。化肥生产的特点是高温、高压、易燃、易爆、易中毒，生产过程连续性强，只有全员精诚团结、共同努力、密切配合才能取得高产值、高效益。陈立说：“化肥企业有一个奇怪的公式，即一百减一不等于九十九，而等于零。”在众多工序组成的生产链条中，任何一个岗位、一个人责任心不强，操作不当，酿成事故，都会造成全厂停产，必然造成巨大的经济损失。
在尊重、关心、爱护每个职工的同时，陈立辅之的便是企业内部的科学化管理。管理分为纪律、工艺、安全、物资、质量、资金、设备维护和保养7大项。管理的特点是细、严、科学规范，且操作性强。陈立的管理不是一杆子插到底，而是给每个副手及各职能部门应有的责权利，一级带着一级干，一级向一级负责。对每个副手和各职能部门所负责的工作，他从不随便插手，不越级指挥，不越俎代庖。科学管理的另一个重要内容就是严格的定期定时检查，车间班组采取班班检查，日日评比。全厂每周全面检查一次，月底汇总，定时公布奖罚结果。现在，安康氮肥厂不管厂长出差多长时间，企业这架机器仍能正常持续运转。超脱的陈立总是把主要精力用在调查市场、协调外部关系、思考企业的发展和未来上。
多年来，陈立还常抓不懈的是技改问题，他认为只有不断地提高技术含量，采用新技术新设备新工艺来提高产品质量、扩大生产规模，企业才能有后劲，才能不断发展壮大，否则就会被市场所淘汰。近几年，几乎每年都有大的技改项目投资。1992年，投资25万元新建一套氨回收系统，使合成氨年产量净增400吨，增收百万元。1993年，投资50万元，新建两水闭路循环，解决了化肥生产的卡脖子问题。1994年，投资40万元，使4台煤气炉的传动部分由油压变为滚动式机械传动，每年节约维修费用60万元，稳定了化肥生产的龙头工段。1995年，投资320万元，搞了两煤变一煤工程，回收废气，节约了烟煤，美化了环境，提高生产能力10%，每年增加效益100万元。今年又投资2000余万元，搞新增2万吨合成氨和8万吨碳酸氢氨扩建工程，计划明年底完工，到时生产规模比现在又翻一番。安康氮肥厂现在如日中天，等待他的是未来更加灿烂的辉煌。
（翟龙善长）
