周新安陈一民
在计划经济体制向市场经济体制转换过程中，国有企业遇到了严峻的困难和挑战，煤炭企业更是首当其冲。国有煤炭企业如何走出困境成为社会各方面关注的一个焦点。韩城矿务局象山煤矿近年来面向市场抓管理，联系实际学邯钢，形成了一整套符合本企业实际的经营管理运作方式，使它在全省煤炭企业中率先走出困境，扭亏为盈，并走上了稳定发展之路。象山煤矿的成功，为国有企业尤其是国有煤炭企业走出困境创造了可以借鉴的重要经验。
从“邯钢经验”到“象山模式”
几年前，邯郸钢铁总厂面对被市场淘汰的严峻形势，破釜沉舟，推墙人海，创造出了一个被概括为“模拟市场核算，实行成本否决”的管理经验，从而使它当年扭亏为盈，之后又一年一大步地向前跃进。现在邯钢已由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大钢铁企业行列。郑钢的成功，在企业界引起了很大的反响。中央高层领导以及经济界理论界对此十分关注。“邯钢经验”经国务院办公厅批转后开始推广。到1996年，国务院也批转了“邯钢经验”，号召全国企业学“邯钢”。
“邯钢经验”被大众传媒介绍后，地处陕西省的韩城矿务局象山煤矿一班人惊奇地发现，他们从几年前就开始摸索的以加强成本核算为核心的企业管理运作方式，同“邯钢经验”的主要方面具有惊人的相似之处。象山人为这个“不谋而合”感到振奋和自信。但象山人自信而不自满。他们惊奇之余，仔细研究了“邯钢经验”，借鉴“邯钢经验”继续补充、完善和提高自己，从而使自己在原有进步的基础上跃上新台阶。象山煤矿1994年在全省国有煤矿中首家扭亏为盈，1996年企业主要经济指标居全省国有煤矿前列。象山煤矿的经营管理运作方式也曾多次在省煤炭系统和煤炭部召开的全国煤炭厅局长座谈会上交流，受到全国煤炭系统领导及专家的肯定。省煤炭工业局曹文甫局长向全省煤矿企业提出了“远学邯钢、近学象山”的要求。
经济界有关人士认为，象山煤矿的经验是煤炭企业走出困境的成功尝试，它不单为煤炭系统扭亏增盈提供了经验，对其它行业的企业也有借鉴意义，可以作为一种管理模式加以推广。
从“邯钢经验”到“象山模式”，显示了一个朴实的道理：成功企业经验的具体做法可以千差万别，但经验的实质是共同的，就是按市场经济的客观规律办事；而只要按照客观经济规律办事，不同企业经验的主要方面也就必然会“不谋而合”。
从“邯钢经验”到“象山模式”，人们可以得出这样一个启示：学邯钢不应是模仿，而应是从各自企业实际状况出发的再创造，对于钢铁行业以外的企业来说更是如此。这也正是“象山模式”的可贵之处。
市场逼出来的作法
象山煤矿是七十年代初简易投产的小型矿井，八十年代末到九十年代初，象山煤矿同众多国有企业一样，在向市场经济体制转换过程中，生产经营遇到了极大的困难，原煤成本增大，效益下滑，政策性亏损增加，企业陷入了困境。
国有煤矿向何处去？煤炭系统的干部职工困惑了，象山人也困惑了。然而象山人在艰难的实践中比较快地悟出了事情的原委：企业困难的原因可以摆出十条、八条，最根本的一条是过惯了计划经济下的安稳日子，不适应市场经济的客观要求——煤炭企业继续心安理得地吃“政策亏损”就是一个例证。
政策性亏损是“亏损有理”的另一种说法。如果说这句话在计划经济体制下，在煤炭价格由计划实行倒挂的情况下还真有道理的话，那么，在市场经济下，在煤炭价格已经逐步放开的情况下，它已经显得越来越没有说服力了。市场经济的规律是无情的。亏损就是失败，市场并不管你的亏损是“无理”还是“有理”。
“办企业天经地义就要赚钱、要盈利、要效益，赔本的买卖坚决不能干。”象山人一旦掌握了市场经济的真谛，原本深奥的理论就变得如此朴实。
要赚钱、要盈利、要效益，到底该从哪里人手？关键就在能不能找到和抓住对于企业效益能起到“牵一发而动全身”的环节，或者叫“牛鼻子”。这个“牛鼻子”就是成本，关键要在降低成本上大作文章。
早在1991年，象山煤矿就曾对降低原煤成本工作总结过很好的经验并且受到省局的肯定和推广。但过去降低成本的作法是以计划价格为依据，没有跳出计划经济的旧框框，不能反映成本的真实面目，因而永远也难以逃出价格与成本倒挂的恶性循环；要跳出这个恶性循环的怪圈，非要把价格、成本等指标统统与市场的实际变化衔接起来不可。
于是象山人大胆地改变了自己的成本核算办法，即把原煤成本由产品计划价格为依据的正算法，改变为以产品市场销售价格为依据的倒推法，并以此为出发点逐步形成整套经营管理运作方式。
这决不是单纯的技术性操作程序的变化，它意味着企业生产目的的改变，意味着企业与市场关系的改变，意味着企业管理模式的质的飞跃。
有人问田建元矿长：象山矿何以想出了这个新招？田建元说：“这不是靠想出来的，而是被市场经济逼出来的。”
好一个“逼”字！它说出了象山人在实践中创造的艰辛，更道出了象山人遵循市场经济规律办事的品格。
什么是“象山模式”？
象山煤矿在成本管理上的作法，反映了企业经营管理模式质的转变。如果把象山煤矿这种经营管理运作方式叫作“象山模式”的话，便可以对“象山模式”作这样的概括，就是：成本市场化、管理网络化、责任目标化。在这里，成本市场化是核心、是出发点的落脚点，管理网络化和责任目标化是保障。
成本市场化包括两个方面的涵义：一是指成本必须是反映市场变化的，是以市场为根据的；二是指成本核算的运作是采取市场化的机制。主要做法包括：
一一核定目标成本和目标利润。基本核算方法是，以原煤市场销售价确定销售收入，减去矿务局下达的目标利润，确定与市场价格相衔接的吨煤目标成本。在此基础上，再按照分项成本构成，倒算出费用中心和各区队、科室的分项目标成本和承包指标，分级分解，做到纵向到底，横向到边，把市场压力传递和分解到每人职工肩上。
一材料消耗逆向定价、双向控制。以外部市场价格确定内部材料价格，由以往的单项定额控制，变为按资金定额和材料消耗定额倒算，倒算各个工作面、掘进头及各个工序的综合定额。
一实行“三线分离”。将原煤生产、多种经营、生活服务三条线完全分离，界定产权、调整职能、单独核算、自负盈亏。
一建立四个内部市场。一是内部煤炭市场，实行运销一体化；二是内部生产资料市场，全矿所需的材料、设备、配件等，除矿务局统管的大型设备材料外，全部纳入内部资料市场，以保证材料消耗的市场定价，同时发挥以批量进货降低价格的优势；三是内部资金市场，企业一切资金活动通过内部银行控制，实行资金有偿占用；四是内部后勤服务市场，对内有偿服务，对外经营创收。
管理网络化主要包括：
一三级目标成本责任管理网络。按照利润总额和成本构成，制定分级目标成本分级下达，建立矿、费用中心、科队三级目标成本责任管理网络。一级目标责任者是矿，承担矿务局下达的利润盈亏目标，必须管好，不得突破。二级目标责任者是费用中心，按照成本的可控性和责任性又具体划分为材料费用、工资费用、机电配件费用和其他支出费用四个费用中心，四个费用中心的指标根据一级目标横向分解而来。三级目标责任者是区队，由四个费用中心分别纵向把分解指标落实到具体的生产单位或费用的发生点上，区队将四个费用中心分解下达的指标相加就构成该队或该工作面、吨煤或延米的综合承包单价。
一三级核算网络。适应强化生产经营的核算工作，健全矿、科队、班组三级核算网络，明确各级的核算程序和内容。基本思路是完善矿级核算、扩大科队核算、强化班组核算。矿级核算的内容及指标分为10类30项。科队级按照各自承包指标进行推算，主要包括材料费、电费、设备租赁费、设备修理费和产量、工效等指标。班组核算以工资、材料、工作量为主要内容。
责任目标化主要包括：
一层层签订承包合同。把核定的目标成本和利润等指标全部按照责任，年初一次包死，逐级分解下达，使目标成本进班组、到人头，目标一经下达任何人不得改变。
——硬化经济承包考核，实行成本否决。矿上成立经济承包考核小组，每月对各单位的目标成本等经济指标完成情况严格考核，并把考核结果与单位及个人的利润挂钩。凡生产区队成本超支的，不管其他指标完成得多好，一律取消当月奖金，并按超支总额10%从当月单位工资总额中扣除。对完成成本目标的区队，将节余资金总额的10%用作本单位奖励。科室机关承包费用超支的一律取消当月综合奖。对全年目标成本超支的单位，坚决实行一票否决，取消单位全部年终奖和评选先进资格，领导干部不得提拔和评选各种先进。
新的经营管理运作模式实行几年来，象山煤矿以科技进步为先导，对矿井进行了大幅度的技术改造，减头减面，减人提效，以产定人，划转分流，并初步实现了原煤生产、多种经营、后勤服务“三线”分离。矿井建设和经济效益实现了历史性的跨跃。1996年，全矿生产原煤58.3万吨，是原矿井设计能力的2.8倍，原煤全员效率达到每工3.04吨，比煤炭部下达的国有重点煤矿平均工效指标提高了156.12%，吨煤成本下降到79.90元，是全省国有煤矿中成本最低的一家。全年实现盈利665万元，职工人均收入高于全国煤炭系统平均收入水平400元。全矿各项经济技术指标创出了“十个历史之最”，成为全省效率最高、成本最低、效益增幅最大、人均创利最多的高产高效矿井。今年“五一”，象山煤矿被省委省政府授于“陕西省先进集体”称号，矿长田建元被授于陕西省劳动模范称号，光荣地出席了陕西省劳模表彰大会。
