云朝 虎生
1997年4月30日，在陕西省劳动模范表彰大会上，当北方照明集团股份有限公司的领导从省长手中接过先进集体的证书时，做为为全省轻工行业唯一先进集体的北照集团，想起1995年公司党委书记兼董事长温炳荣获全国劳动模范时，也是全国电光源行业唯一的一个，作为国家和省上的最高荣誉为何频频注视这家宝鸡市属企业呢？
翻开公司的史志，上面清晰地记录着：
1984年，全厂资产总额仅有2600万元，到1995年底达到了1.25亿元，11年间增长4.8倍。1995年实现了产值、销售收入双过亿，创利税1000多万元。11年间产值、销售收入分别增长了5.5倍和6.2倍。
建厂初期，这个厂只能生产普通灯泡，现在形成普灯、汽车灯、荧光灯、电光源玻璃四大类主导产品，规格多达400多种。1995年电光源产量达到8625.88万只。
产品合格率原来只有70%，现在达到92%，名列全国同行业之首，连一些老外都不住地称奇。“秦”字普灯系列、汽车灯12V系列等32种产品荣获部优、省优称号，更使北照公司名声大振，连广东、上海的一些客户也舍近求远来订北照公司的货。
北照公司何以能在激烈的市场竞争中取得如此辉煌的成绩？北照人告诉记者：十年卧薪尝胆，甘苦难以尽述，但坚持“改”字当头，靠改革找出路，向技改和内部管理要效益，却是其中最主要的经验。
技改不停步十年步步高
当今的经济竞争，实质上是科技的竞争。大多数企业领头人都十分明白技改的重要性，但由于思路不同，其效果也大相径庭。有的企业想一口吃个胖子，不考虑自己的实力和客观条件，大批引进，背上沉重的债务包袱，从此一蹶不振。有的企业把技术进步喊在嘴上，就是落实不到行动上，眼前的利益、职工的福利，个人的政绩等一系列因素交织到一起，使他们总舍不得把有限的资金投向技改，结果年复一年，失掉了发展的机会。
北照公司的领导者们冷静地分析市场行情和厂情，在反复考察探索的基础上，坚持量力而行，技改不停，逐年加大投入，使技改年年上台阶，三年迈出一大步，稳健地跨入国家电光源技术最前列，为企业的跳跃式发展，积蓄了后劲。
北照公司的前身宝鸡灯泡厂建于1958年，原来的设备早已过了退休年龄。按照时代发展的要求，工厂的全部设备都得淘汰，但当时企业口袋里仅有130万元资金，向银行大批贷款必背上沉重的包袱，企业翻身会更困难。厂领导班子经过反复考察，决定先改关键设备，滚动发展，积小胜为大捷。
1983年是他们技改起步年，当时任总工程师的温炳台顶着寒风带队远渡东瀛，考察洽谈引进日本普灯生产设备。在日本，他们比给自己选家具还精细，一气儿考察了三个普灯设备生产厂家，白天轮番洽谈，晚上熬夜分析对比，既挑技术水平高的，又要挑价格最便宜的。这是一个二难方程式，为了求出一个合适的解。他们蹲在低档旅馆里度过了一个个不眠之夜，饿了啃上几口自带的干锅盔、冲一包方便面。经过几轮艰难的谈判，再掂掂自己工厂的家当，最后确定，不买整条生产线，只引进灯泡生产的关键设备——吹泡机，其它设备由工厂自己配套。“花小钱办了大事”。这套设备引进以后，当年安装，当年投产，当年见效，吹泡合格率由原来的65%一下子提高到90%，仅此一项每年就为工厂增加效益100多万元。普灯生产的产量一下子比原来增加了250万只。他们还清了贷款。加大了积累，又为下一次迈开大步改造设备打下了基础。技改的“雪球”由此越滚越大，1986年，他们又引进了日本拉管机，以后又引进台湾日光灯生产线、瑞士和英国的绕丝机，平均每三年跨上一个大台阶。
1991年，温炳台上任当了厂长。他不再满足单纯地纵向发展，而是带领工厂一班人，以更加高远的眼光看待市场，走纵横全面发展的道路。他们认为，虽然现在普通灯泡还有广阔的市场，但随着世界能源的紧缺，将来必将被节能型电光源产品代替，专用型灯具也将在市场走俏。因此，必须改变靠普灯生产度日的局面。温炳台果断地决定扩大日光灯生产，开发汽车灯。当时工厂资金奇缺，原材料价格上涨，工人工资又要增加，在这种情况下，温炳台向全厂发出号召：“勒紧裤带搞技改。”他在厂区闭路电视上给全体职工讲工厂的形势、市场的要求，讲艰苦创业的前景。经过艰苦的工作，赢得了全厂职工的大力支持。尽管当时北照公司的职工工资比邻近厂低了不少，然而，职工们没有因此而闹情绪。生产线上的工人加班加点，技术人员连夜搞攻关，对两条拉管生产线进行技术改造，使三管产量提高50%，产品合格率提高50%，不但使荧光灯产量大幅度增加，而且还外销三管1200吨，一下子多拿回收入400多万元。与此同时，又“勒紧裤带”下决心投资130万元更新改造了18头吹炮机。当年投产当年见效，每年增产玻壳800万只，进一步巩固和发展了普灯生产。也在此时，他们又加大了节能灯的开发生产。
1993年是这个厂的大动作年。如果说北照公司前几年的技改是助跑阶段的话，那么这一年却是迅猛的跳跃。他们果断地决定引进—条匈牙利汽车灯生产线和四条台湾汽车灯生产线，原预算需要2000多万元。由于只引进其中关键设备，其它的一律搞国产化配套，最后仅用1300万元就把5条汽车灯生产线全部建了起来，使汽车灯生产能力提高至2300万只，形成了规模效益，从而步入全国三大汽车灯生产厂家的行列。
接着，他们再投资480万元，增建了一条国产荧光灯生产线。这条生产线建成投产后，荧光灯年产量增加250万只。至此，由普灯、荧光灯、汽车灯三大支柱产品擎起的中国北方照明集团，已经傲立于世了。
按理说，北照公司的“剑”已经磨利，已具备迎接市场挑战的实力，应该缓一缓气了。然而，他们并没有停步，又投资引进韩国汽车、摩托车专用的卤钨灯生产线和美国的液晶显示光源生产线，使产品向更高的技术含量、更高的附加值方向发展。现任北照公司董事长的温炳台说：“科技高速发展，市场日新月异，只有不断搞技改，年年迈新步，才能在当今激烈的竞争中闯出一片新天地！”
坚持练内功大胆改规矩
市场风云变幻，谁主沉浮？一些企业走下坡路或出现亏损，眼睛总是向周围寻找，把原因归诸于环境、资金等客观因素，却忽视了眼睛背后的企业自身。
北照公司的领头人温炳台和他的一班人坚定地认为：企业的命运掌握在自己手里，自身强，才能掌握主动权，在激烈的市场竞争中获胜。他们不断自我加压、苦练内功，始终以世界先进、国内一流的管理水平严格要求自己，大胆按市场规律的要求改革管理制度。
一使人尽其力。这是各企行业普遍追求的目标，但要做到这一点十分不易，特别是国有企业一涉及到人的问题，都感到棘手。方方面面的关系，一条条不成文的规矩，互相牵扯和制约的各种利益，往往使不少人有想法，没办法。拥有3000多名职工的北照公司要做到人尽其力，没有个把闲人，真比使百亩农田没有一棵草还要难。
去年，春节的气氛还没散尽，温炳台和他的同事们便一头扎进车间，拉开了“定员、定额、定岗”工作的序幕。他们一道工序一道工序地昼夜跟班作业，一个岗位一个岗位地调查研究。四个多月时间里，他们的足迹印遍了工厂的每个角落，摸清了每个车间班组应设的岗数，然后以岗定人，不设虚岗，不留机动人员。在核定生产定额时，他们以国内同行业最高效率为定额。当时有人提出，提个中等指标就可以了，以便工人有个超头儿，可温炳台坚决不同意。他说：“留有余地，就等于力没出尽。高指标，严要求，才有压力；压力变动力，才能真正提高工作效率。”全国同类的普灯生产线每日最高定额为8000只，而北照公司却根据本厂的条件和工人的技术水平，一下子定到9850只，并按此核定了工资。
定额提高了，岗位设少了，生产车间要减少200多名工人。消息一传出，公司里顿时开了锅。有的人声言：“这次谁要是把我精减下来，我就和他拼了！”还有人说：“谁要让我下岗，我就到谁家吃饭！”北照公司一班人面对阻力没有退缩。为了工厂的生存，为了企业的发展，他们果断地要求各生产车间必须按此执行，一下子使218人待岗。他们将压缩下来的人员集中起来进行培训，以后将大部分待岗人员补充到新建的生产线上，做到了增线不增人。仅此一项全年就可减少工资性支出113万元，使公司全员劳动生产率人均达到16770元，比1991年提高了40%。
机构臃肿，企业办社会是国有大中型企业普遍存在的问题，也是企业改革的难点。北照公司过去非生产人员500多人，相当于一个中等工厂的人员，全厂平均5个人供养一个非生产人员。这样工厂效益怎能提高？然而要改变这种状况困难重重。错综复杂的“关系”往往使人难以下手。北照公司一班人认为，机关不精简，不但工作效率提不高，最终还会把企业吃垮拖垮，必须下决心动这个手术。他们把原来的22个处室精简为6个大部，定员164人，机关一下子减少276人。这些人员被充实到生产一线和经营部门各尽其能，充分发挥了人的潜力。
对于厂办幼儿园、学校、食堂等，他们采取剥离和发展第三产业的办法，变暗补为明补，自主管理，自负工资，仅此，一年就为企业减少负担100多万元。
——使物尽其用。走进北照公司的车间、班组。到处机器轰鸣，一片忙碌，令人称奇的是车间里到处干干净净，地上见不到一个电线头、一块碎玻璃。工人对领来的材料逐个清点，轻拿轻放，似摆弄鸡蛋一样经心。这和一些工厂的车间到处放的是材料、满地扔的是废品，形成了鲜明的对比。北照公司领导介绍说：“这是我们推行标准成本管理的结果。”
标准成本，就是按照市场上的产品价格确定出能实现目标利润的成本，然后把这个成本分解到各道工序。成本的各个项目都以国内同行业最先进的水平为定额指标，超奖欠罚。这项管理的改革说起来容易，干起来却相当复杂，全厂上千个岗位，每个岗位指标定宽一丝，全厂合起来就是一个惊人的数字。温炳台在大会上对全体职工说：“我们一个灯泡才卖几角钱，利润仅有几分钱，因此，必须一分一分地往回抠，才能保住工厂的利润。”他们经过反复的调查、实践，仅成本消耗方面就制定了50多项定额指标，大到机器运转，小到一根导线，项项消耗都有定额，奖罚不讲任何客观原因。
刚实行标准成本管理时，有些车间领导和工人认为工厂不会那么严，只要完成生产任务，啥话都好说，因而对消耗管得有些松，到月底一算帐，虽然超额完成了生产任务，而各项消耗却超出了规定，结果一个车间连续4个月被扣了工资。不少人为此找到厂里闹意见，厂领导坚定地说：“你生产的产品卖出去不够材料钱，还要什么工资、奖金！”
严格的要求，促使职工精心工作、熟练地操作，职工学技术、练本领蔚然成风。光源材料分厂有名女工，由于进厂时间不长，产品合格率老是上不去，急得她吃不好饭，睡不好觉，主动聘请师傅手把手地教，利用自己的休假时间，上机练习。
“标准成本”管理，提高了产品合格率，降低了消耗，赢得了效益。其中万元产值耗能源由过去的13.9吨标准煤，降到了2.58吨，过去生产一个灯泡所消耗的能量，现在可以生产5个同样的灯泡，仅此就节约费用1000多万元。1995年，工厂在实行双休日工作时间减少、池窑大修停产1个月、原材料涨价等不利的情况下，仍实现利税1015.45万元，比上年增长了一倍，其中实现利润比上年增长了2.22倍。
一把龙头舞圆。一个企业什么是龙头，说法不一，有的说是生产，有的说是产品，北照公司有自己独到的见解。董事长温炳台说：市场经济要求企业必须把自己的位置放到市场上。市场需求是促进生产的原动力，而企业和市场接触最直接的是产品的销售，因此必须以销售为龙头，带动企业的生产。他自己每年几乎有一半时间在外地搞市场调查，了解情况，以便搞好决策。工厂的其他领导也经常外出考察行情。对销售人员他们采取竞争上岗，优胜劣汰的管理办法。除对超计划销售人员平时进行奖励外，每年还评一次销售状元，获得销售奖元的职工，其待遇与生产标兵相同，每月发给80元的“专家津贴”，连续三年获得“销售状元”称号的津贴直接纳入工资。销售人员李福明每年在外地奔波都超过200天，连续三年夺得销售状元，工厂除给其津贴外还为其披红戴花，逢年过节，厂领导亲自登门探望、慰问。
销售人员在市场上了解到信息，迅速反馈到工厂，凡有较大价值者都很快变成领导组织生产的决策。今年初，一位销售人员了解到南京电视台需要一批影视光源，而南京电视台不但要求产品质量高，还限2天内必须送到，条件够苛刻的了。工厂接到电话，连夜组织生产，仅用了一天多时间就生产完毕并派人送到南京。电视台同志接到产品后连说了三个没想到：没想到你们敢接受这批订货，没想到你们生产速度这么快，没想到你们销售人员能调动全厂人。
与此同时，公司还采取一品一策、“饥饿市场”、“借船出海”等一系列销售策略，使销售始终牵动着生产，产品产销率一直保持在97%以上。
一把“根本”抓好。公司一班人坚定地认为北照公司之所以能稳步发展，一个重要的原因就是有一支乐于奉献、善打硬仗的员工队伍，这是企业之根本。
在市场经济体制逐步确立的新情况下，不少企业在管理方面过分地注重了金钱和物质的激励，却扔掉了我们党的光荣传统，放松了做人的思想政治工作，而北照公司却把人看得比什么都重要。他们说：企业的制度是人定的，是靠人来执行的；没有人的积极性，制度定得再好也白搭。
在北照的厂区穿行，处处可以看到顽强拼搏、多做奉献的大幅标语，车间里的黑板报上内容更是丰富多彩，既有中央文件精神，又有职工们的心得体会。每到一处，都使人深深感受到职工们蓬勃向上、爱厂如家的精神风貌。记者随便和几位正在忙碌的工人交谈，问他们在这里工作感受怎么样，一位40岁左右的职工停下手中的活说：“我在这里已工作20多年了，对我们的工厂很有感情，我愿意在这里干到老。”这普普通通的话语，道出了职工对企业的无限热爱。
在交谈中一位工人叙述了这样一件事情。去年夏天，酷暑高温，造灯泡、拉管子恰恰是和火打交道的工作。当时，生产和生活用水严重供给不足，车间里尽管排气扇呼呼地向外抽着热气，但仍然热得象蒸笼，温度高达40多度，工人们身上的汗水不住地往下流，个别车间连开水都喝光了。正在患病的温炳台得知这一情况，拔掉吊针赶到厂里和工厂的其他领导商量，从非常紧张的资金中挤出了3万元，购买了饮料。老温拖着病身子和工会主席将饮料一箱一箱地送到工人的生产岗位上。看到这一情景，不少工人都感动地说：“领导如此体察关心咱们的冷暖，咱还有啥理由不好好干？！”
公司对职工生活的关心，大家说了一件又一件。谁家有事领导到场，职工有病领导前去探望。工厂在资金十分紧张的情况下，每年安排劳模、标兵、先进生产者等长期在一线工作的工人到外地疗养，开阔眼界。仅去年以来就安排248人去了杭州和青岛。
为了及时摸清工人的思想脉搏，工厂确定领导和政工干部对各分厂定点包干，必须经常面对面地直接听取工人的意见，汇集热点问题，有针对性地做好每个人的思想工作。厂里每季度向职工发布一次厂情。领导亲自回答职工提出的问题。全厂和各分厂经常不断地开展爱党、爱国、爱厂教育，举办知识竞赛，开展文体活动。仅去年，公司就组织纪念抗日战争胜利五十周年知识竞赛”、“社会公德知识竞赛”等活动八项，参加员工达2000多人。
丰富多彩的教育，深入细致的思想工作，无微不至地关心爱护职工，使全厂形成了巨大的合力。正是这种合力使北照公司过了一道道险关，在一次次的挑战中稳操胜券。今年前九个月，在外商以低于成本的价格抢占中国电光源市场的新情况下，北照公司靠广大职工的顽强拼搏和无私奉献，仍创造了销售收入8059万元的历史最好成绩。
打起招兵旗凝聚八方力市场经济以其无形的巨手将数以万计的企业推进了竞技场。然而正在此时，洋人也看上了中国市场这块肥肉，许多外国企业纷纷到中国市场抢占“风水宝地”，致使竞争更加激烈。在这场激烈的竞争中，不少原来很有名气的企业丢城失地，陷入重围。这一情况，在国家很少采取保护措施的电光源行业更为突出。世界著名的美国通用照明电器公司、德国奥斯兰公司、荷兰菲利浦公司、日本的东芝、日立公司等纷纷涉足中国，以合资、联营等名义先后吃掉了上海亚明等一些老牌灯泡厂，抢占了中国电光源市场的三分之一，现在又将阵线由东向西推进。这对于地处中西结合部的北照公司来说无异于“大兵压境”。北照公司的领导者深深地感受到来自各方的压力，但他们没有屈从，将压力变为动力，勇敢地在西北地区扛起大旗，建起兵团，迎接挑战。
转换机制是北照公司向集团化迈进的第一步，原宝鸡灯泡厂是国家办的企业，要实现股份制是一个很大的跨越。在这个跨越中，既要保证国家利益，又要通过改制调动职工和经营者等各方面的积极性，谈何容易！为了实现这个跨越。他们组织人员外出考察，成立专门班子清产核资摸清家底，结合实际，反复研究，制订方案，进行可行性分析。在此基础上，又组织人员对宝鸡县华丰印刷厂、宝鸡县光源电器厂进行考察。这两个厂有一定的经济实力，与原宝鸡灯泡厂有多年的合作关系，由于其受技术、信息等方面的限制，难以实现大的发展。他们—听说宝鸡灯泡厂建立股份制公司都表示作为参股企业加盟。
经过长达一年的艰苦工作，由原宝鸡灯泡厂、宝鸡县华丰印刷厂、宝鸡县光源电器厂和2585名职工共同设立的宝鸡北方照明电器股份有限公司去年正式开始运转，为建立企业集团打下了坚实的基础。
巩固根据地是北照公司向集团化迈进的第二步。“秦”字光源，颇有名气，占领着西北地区的大部分市场。然而北照公司的领头人深刻地认识到，在激烈的市场竞争中，在“大兵压境”的新情况下，必须首先巩固自己的阵地，然后再寻机发展。西安是中国西部最大的城市，是重要的商品集散地。他们抓住这一重点，与西安市的电光源批发商合作，将原来各商业用户所欠货款作为投资，共同组建了工贸一体的有限责任公司——西安威四达照明电器经销有限公司，设立了12个公司，销售网点几乎覆盖了西北整个地区。这些公司由于对北照公司产品的销售负有共同的责任，享有共同的利益，所以在销售“秦”字光源上十分卖力。这样不仅保住了“秦”字光源稳固的销售市场，而且还有拓展。去年以来，沿海地区的厂家和一些外商尽管一再降低产品价格，甚至以低于成本价向西北地区推销，但由于受交通运输和销售力量的限制，终未取得明显的进展，“秦”字光源仍牢牢地把持着西北市场的要塞。
形成统一战线是北照公司向集团化迈进的第三步。北照公司董事长温炳台和他的一班人深知，要经受住强劲的对手的挑战，必须有一定的经济实力，具备一定的规模，才能形成规模效应，产生规模效益。要实现“规模”目标，仅靠自己的力量，是一时难以奏效的。他们环视四周，看到西北和西南地区有大大小小几十个经营不景气的电光源工厂，眼前顿时豁然，如果把这些厂子组织起来，赋予北照公司的先进技术和管理，盘活资产存量，很快就会形成规模，且无需花大量投资。选准了这条路后，他们大张旗鼓地打起了建立企业集团的招兵旗。消息一经传出，电报、信函纷至沓来，省内外数十家和电光源有关的工厂，都要求参加集团，有四川的厂家、有甘肃的厂家，还有河南的厂家。北照公司领导见此情景，喜出望外，立即派出人员，对要求参加集团的企业进行逐个考察，摸清了每个企业的优势、特点、生产经营状况、市场的潜力和当地政府对组建集团的意见、政策。几经周折，最后决定与四川省广汉市灯泡厂、甘肃安口灯泡厂、新乡电光机械厂、成都天星照明电器集团公司、国营红光电子管厂新都电器分厂等13家企业共同组建企业集团。一个以北照公司为核心企业，集科研、制造、商贸、信息、服务为一体的大型企业集团——北方照明电器集团公司去年10月正式把牌子矗立在西秦大地上。
集团的成立不能只是名字的更换和简单的力量的组合，更重要的是使企业与企业之间产生1+1=3的效果。于是他们首先抓各企业优势的发挥。成都天星公司是个八十年代投资新建的生产普灯企业，现只具备年产8000万只普灯的生产能力，是西南地区产量最大的电光源生产企业。由于其发展速度过快，技术和管理跟不上，近年来出现了一系列困难。天星公司加入集团后，北照公司在技术、管理方面对其进行嫁接，对工厂进行改造，使产量、产品质量、优品率大幅度提高。
甘肃安口灯泡厂是一个年产500万只普灯的小企业，由于其地处山区，市场销售困难，产品质量难以提高，发展有很大的局限性。但这个厂地处华亭煤矿矿区，煤炭价格低廉，在能源的利用上有很大优势，且距离宝鸡仅140公里，又临近宝中铁路，交通也很方便。安口灯泡厂加入集团以后，集团发挥其资源优势，将其改造成为一个专业生产电光源玻璃的工厂，给集团内的企业供应原材料。这样不仅搞活了这个企业，同时在能源方面每年可为集团节约300多万元的资金。
广汉灯泡厂是一个股份合作制企业，以前产品质量合格率不高，在北照公司的技术帮助下，通过两期技改，现已具备年产4000万只灯泡的生产能力，产品的质量和合格率均达到了较高水平。目前这家企业正在做整体人股北照公司的工作。
现在的北照集团已成为中国北方最大的电光源企业集团，拥有资产总额4.15亿元，职工8370人，各类专业技术人员1200余人，年生产电光源产品达2亿只，产值2.5亿元，形成了普灯、汽车灯、荧光灯、电光源玻璃、电光源机械设备五大主导产品结构。不但在中国北方首屈一指，同时与南方以及国外的大企业竞争也有了基础，难怪国家经贸委的一位负责同志到宝鸡考察后称赞说：“北照集团了不起，扛起了振兴民族工业的大旗。”
如今的北照集团更加雄心勃勃，他们正在加速集团内部紧密化联系的进程，决心在三五年内，使电光源产量占到全国总产量的10%，电光源玻璃产量在全国三分天下有其一。相信不久的将来，“秦”字光源的名字会更响，不仅仅是雄跨西北、辐射全国，还会远渡重洋，走向世界。
公司党委书记、董事长温炳台
引进的台湾荧光灯生产线
公司总经理孙宏明
职工文化生活丰富多彩。这是在新建的可容纳1000人的灯光球场上举办全厂运动会。
