这是一笔很清楚的账
1996年5月24日，陕西省与香港中旅（集团）公司在香港正式签约，将其在渭河电厂新厂产权的51%，以27.54亿元的价格转让给香港中旅（集团）公司，期限为20年，在社会上引起不小震动。国在资产该不该有偿转让？转让是否“有利可图”？对此众说纷纭，莫衷一是。
产权为什么要有偿转让？这得从陕西目前的电力形势说起。
陕西电网从1986年起已连续十年缺电，限电量逐年增加。1994年缺电量达15亿千瓦时，1995年后又连续三年干旱，年缺电量达35亿万千瓦时，陕西省已成为全国缺电最严重的省区之一，大部分企业每周“开三停四”，电力供应不足已成为制约陕西经济发展的主要因素。“九五”期间，陕西电网计划新增装机365万千瓦，估计需要资金255亿元（含在建工程），其中陕西省需集资约100亿元。按现行政策，陕西省在“九五”期间可筹资金约40亿元，资金缺额很大。
为了解决发展资金短缺问题，陕西省提出了“以资源换技术，以市场换项目，以资产换资金，以存量换增量”，只求所在、不求所有的“四换”战略发展思路。
渭河发电厂新厂总投资33.9亿元，其中陕西省投资70%，约25亿元。按照国家的现行政策，要收回投资本金和贷款本息需要10年还多的时间。现在，将渭河电厂新厂转让51%的产权，立即收入27.54亿元（加上利息，陕西省共收回31亿元）。也就是说，通过转让，陕西省不但将其在渭河电厂的投资全部收回，还在渭河电厂拥有19%的产权。获得的27.54亿元的收入，全部用于宝鸡二电厂和蒲城二期工程建设，使电建资金短缺的问题得到很大缓解。
机构少了，人员减了，效益提高了
产权出让之后，渭河发电有限公司完全成了独立法人企业，实行董事会领导下的总经理负责制。核算体制随之发生了很大变化，本质上是资本合作经营。在原国有企业体制下建立新的运营机制，是涉及到各方利益的一次大调整。本着平稳过渡、稳步推进的总体思路，渭河发电有限公司结合企业的特点，不断探索，迈出了成功的一步。
1997年5月，成为合资企业的渭河发电有限责任公司正式运营。以张自清总经理为核心的经营班子，首先实现了管理体制和运营机制的转变。机构由原来的46个减少到34个，干部职位也相应减少。围绕减人提效的用人机制，高中级管理人员减少4.3%，一般管理人员减少19.7%，生产后勤人员减少5.3%，较合资前净减少210人；裁减临时用工51.6%；有800多人次的岗位发生了变动；厂内离岗、待岗培训机制的建立，基本实现了人员的动态管理。新的分配机制的建立，使浮动工资占职工工资的52%，每月根据企业效益的好坏、个人贡献的大小考核发放。
公司紧紧围绕提高效益这一中心，挖掘潜力，强化管理，保证机组充分发挥效益；鼓励支持多种经营，面向社会谋求更大发展，寻求新的利益增长点；大力加强企业文化建设，全面提高员工的整体素质；积极创造和谐的企业内外环境，不断增强企业发展的后劲，使企业的面貌发生了显著变化。其变化可以概括为：机构少了，人员减了，管理上去了，效益提高了。
产权出让后的思考
思考之一：以资产换资金，以存量换增量。其实，这是一种许多国家和地区广泛采用的融资方式。有人说这是“你发财我发展”，各得其利。然而，这种融资方式却让一部分人难以接受。有人说是国有资产流失，甚至还有人认为这是“败家子”行为。这不仅仅是一笔经济帐，重要的是思想和观念的转变。
思考之二：还是原来的设备，还是原来的职工（人数有所减少），仅仅是机制的变化，面貌和效益就发生了巨大的变化，“渭电现象”足以说明了目前国有企业管理机制中存在的弊端。合资企业的管理能上去，国有企业的管理水平为什么提不高？“它山之石，可以攻玉”。渭电的今天，何偿不是陕西乃至西北电力企业的明天？
思考之三：企业应该讲求效益。渭河发电有限公司经营班子的经营目标十分清楚，对其他企业的领导班子何偿不是一个深刻的启示？西北地区经济落后，不能照搬沿海地区的发展模式，更不能等待天上掉下一剂“良药”，必须根据自己企业的实际情况，理清思路抓好大事。
思考之四：渭河发电有限公司新机制的建立，对职工的思想素质和业务素质都提出了更高的要求。职工是企业的主体，改革又是全方位的变化。如果职工的素质跟不上改革的步伐，就难以适应新形势带来的变化，势必成为改革的包袱。国有企业职工只有转变观念，学好新知识，掌握新技术，才能在企业改革中大显身手。
（秦石）
