西北机器厂打破“一统经营”体系，建立起了以总厂宏观调控，抓好重点与基层单位独立核算、自主经营、自负盈亏相结合的企业集团式管理机制，实现了企业内部生产要素的优化重组，不到两年使一个濒临破产、资不抵债的国家大型专用设备生产企业起死回生，并于去年摘掉亏损帽子，胜利实现扭亏为盈。
多年来，西北机器厂曾为自己拥有“大而全”的产品结构和生产经营加工手段而停步不前，白白失去了几次大的发展机遇。1997年4月，34岁的邢天虎在危难之际出任西北机器厂厂长。面对企业极度困难的处境，他带领该厂领导一班人，大胆冲破旧的思维模式，把解放思想确定为企业发展的动力源，全面推出减员增效、体制改革和逐步建立现代企业制度“三步走”战略，在全厂范围内掀起了一个“生产自救，二次创业”的浪潮。
为了做好减员增效这篇难度较大的文章，西北机器厂把构建全新的生产经营模式作为一项攻坚战来打。在大规模人员定编精简工作中，通过办理厂内退养、组织劳务输出、兴办第三产业分离富余人员等方式共减员1000余人，把全厂在岗职工人数压缩到了3600余人。同时，采取“小部队”突围的办法将原来的车间和设计单位改组建成微电子公司、力学环境试验设备厂等26个公司和分厂，并按照“精干效能”的原则，把原有的25个业务部（室）减少为10个，管理人员由原来的300多人减少到百余人。在管理上，总厂除保留中层干部聘评、资产管理、财务监督、建设项目管理及宏观调控等基本权限外，将人、财、物管理和产、供、销经营权全部下放给各分厂和公司，让其放开手脚，二次创业。
在1998年新机制运作过程中，按照建立科学的企业管理体制的要求，总厂重点抓了经营机制的完善和规范工作。通过制定有关销售工作规定，及时制止了产品订货的无序竞争及相互挤压现象，基本实现了销售工作规范化；运用经济调节手段，成功地实现了对厂房、设备等固定资产和流动资产的宏观调控，初步做到了对设备、厂房、资金的有偿占用，增加了发展资金的积累；开展了深入细致的定期审计工作，加强对基层财务核算情况的监督。
随着改革的深入和管理的细化，节约了费用，减轻了企业负担，新的企业活力正在不断产生，突出表现在科技开发在新机制运作中勃发出了较强的生机和活力。一年来全厂共完成新产品研制项目41项/104台（套），完成老产品改进项目达35项/214台，研究推广新技术、新工艺15项，完成计算机软件4项。以智能化离心机为代表的技术水平达国内领先地位的产品在年度内陆续产生。特别是“开关功率放大器”及微机控制系统等高技术附加值产品在环试设备上普遍成功的应用，使西北机器厂力学环境试验设备发生了革命性变化。（邢小平）
