西北机器厂是个有近60年历史的电子专用设备生产企业，它曾以其雄厚的技术力量和先进的生产工艺，为我国电子、国防建设做出了贡献。然而进入90年代，企业却连续几年累计亏损1700多万元。
西机有5000多名职工，传统计划经济的管理模式，像一道屏障，隔开了基层分厂与市场的联系，大船风雨飘摇，而分厂及职工却压力不大，依然坐等总厂下任务，等厂里发工资。1997年上任的新班子认识到，现有体制到了非改不可的地步了。
他们打破传统“一统经营”体系，建立总厂宏观调控，基层单位独立核算、自主经营、自负盈亏相结合的企业集团式管理机制。对原有的资产进行重组和优化配置。以市场前景好、技术水平高的产品为中心，组建了一批技术开发公司；按照扶优汰劣的原则，把原有车间划定一批整机生产分厂和以零配件加工为主的工艺加工分厂；以房地产、销售、供应、运输为主组建一批经营性公司。总厂除保留中干评聘、资产管理、财务监督、建设项目管理以及统一办理对上对外业务联络外，把生产经营中的直接管理职能全部下放到基层单位，使各分厂、公司真正成为具有人、财、物管理和产、供、销经营权的生产经营单位，直接面向市场放开经营。
职工中为确保改革顺利进行，他们采取区别情况、分步实施的办法，让条件好的单位先断工资，推其人海；3个月后所有单位全部人海。一下子把这么多分厂推入市场，压力之大可想而知。原来只管生产，现在不但管生产，还要负担工人工资，没活得自己找。结果9个分厂厂长8个哭。找厂长没有用，不行就打辞职报告。
压力就是动力。改制后，各经营单位积极调整职能机构，制定奖励政策，多形式组织促销，广开门路揽活。力学环境试验设备厂第一个月就签订供货合同150多万元。微电子公司生产的大规模集成电路原来三五年生产一台才四五十万元，而去年就干了240多万元。改制前基本处于停产状态的铸造分厂，自主经营后，每月的经营额平均都在20多万元，设备的生产能力得到了较好的发挥。金属结构分厂在充分发挥原有工种优势的同时，又开发了环保及制杆设备等项目。许多基层单位，纷纷把开发新产品作为发展自己、谋求新的经济增长点的途径。一年多来，全厂共完成新产品试制项目29项，完成老产品改进7项，研究推广新工艺6项，有40项科研成果通过省电子局专家鉴定。由于厂里重奖科技人员，并实行业绩考核与工资挂钩，充分调动了他们技术创新的积极性。过去研制生产一台8026匀胶机需要一年半时间，现在半年就可以完成。由于收入差距拉大，科技人员有了奔头，原先出去的人又主动回来了。
职工以前以干辅助工，吃轻松饭为荣。现在分厂搞竞争上岗，多劳多得，技术越好，工资越高，没技术的人吃不开了，许多人有了紧迫感，争着学习第二工种，学技术的热情十分高涨。机制的转换，极大地焕发了基层分厂和广大职工的积极性和创造性，今年上半年，全厂已实现扭亏增盈目标，职工收入比去年同期提高37%，产品生产周期比过去缩短了一半时间。本报记者 宫玺峰
