自99年11月29日人民日报市场报刊出《志闯西北开发路》对本人的“访谈录”之后，陕西工人报予以转载；三秦都市报进行了采访，相继各地新闻媒介和企业同仁来电来信，共同表达了对“访谈录”所涉及的内容进行进一步探讨的愿望，从中深切的感受到社会各界特别是企业同仁，对中央开发大西北的战略实施，对国有企业改革深化等问题的关切和热情。
20年来，本人以企业经营者的角色，介入改革开放的历史伟大的变革。最初，憧憬中夹杂着茫然，热切中蕴含着探求，在困惑中思考，国有企业改革，究竟路在何方？通过同公司广大员工一起认真地学习党的十五大文件精神和中央、省、市政府的有关政策，执着地投入变革的实践，由于改革具有魅力的禀赋和政策环境的宽容，在公司广大员工热情的支持下，逐步使西安市运输总公司在艰难的跋涉中走上自强之路，企业的生产经营呈现良性循环。目前，正当西安市运输总公司即将步人高速发展的关键时期，又得到社会各界的真诚关注，这是鼓舞、鞭策、激励、支持。本文所要表述的内容，不是理论冲动，更不是历史沉积，它仅是本人参与变革实践的记录、体会，向关心、支持我们的朋友进行沟通，以便取得更多的帮助。
改革切入——所有者到位
西安市运输总公司是具有1.7亿元人民币资产，3500多名职工的老牌国有企业。在由计划经济体制向社会主义市场经济体制转轨过程中，呈现出债务重、包袱沉、冗员多、技术差，经营状况日益下滑的态势。究其原因很多，最主要的是企业所有者缺位。
国有企业的生产资料为全民所有。所谓全民所有的就是全国人民对国有企业的生产资料拥有法律规定的所有权。由于理论上的虚构导致操作上的困难，只能全国人民委托政府代行企业生产资料所有者的身份，其实质政府仅仅是企业生产资料所有权的代理，并非是所有者本身。
所有者在企业中的缺位，正是计划经济体制下企业产权模糊、政企不分、贵权利不对称、负有无限责任弊端的深层次原因。政府中的计划部门管投资，经济部门管实施，组织部门管干部，劳动部门管劳资，多头共管，多个婆婆。谁都管出了问题谁都可以不管；人人有责，人人都可以不负责。使企业在经济活动中失去主体地位，无所是从，企业是政府的附属物。
市场经济的本质是利益主体之间的等价交换和平等竞争，企业经济活动的永恒主题是追求利润。企业不是经济活动的主体，又如何在激烈的市场竞争中求生存求发展呢？基于这种认识，所以西安市运输总公司改革的切人点是重构企业自身的实际所有者。具体步骤是：
首先，对企业资产依法进行评估，根据有关法律、法规、政策从资产评估值中（不包括土地和非经营性资产），核销资产损失，弥补经营亏损，扣除企业负担的离退休、内退职工生活费、医疗费等费用后，西安市运输总公司实际上是负资产。在政策允许的范围内，通过政府依法将原国家划拨的土地置换给企业的方式，进行了“零资产”转让。
其次，将企业的资产负债的实际情况和“零资产”置换方案，提交给公司职代会。通过广大员工的讨论，认真分析企业现况，预测企业的未来，在统一认识的基础上，认可了“零资产”置换方案，公司员工自愿出资人股700万元，从而形成了以本企业职工为投资主体的股东群体，组建了股份合作制企业。
最后，股东们以背着3000万银行贷款债务和合理安置公司职工并负担全部离退休职工为代价，获得了150亩土地的使用权和现存资产的所有权。股东理所当然成为西安市运输总公司的实际所有者。依照法定程序选聘出股东可以信赖的经营者。就这样，西安市运输总公司由国有制转化为股份合作制，仍然是公有制企业家族中的一个成员。
由于股东既是企业的所有者，又是企业的劳动者，企业兴衰与其切身利益息息相关。当人们把自身的命运集中并统一于企业的时候，极大的唤发出他们的勇气、热情、智慧和责任。这些自然就构成了企业求生存求发展的真正信心和巨大力量。
西安市运输总公司股份合作制企业制度的确立，700万股金明确了资产所有权，获得了自主经营，增强了股东们主人翁意识。奠定了以增量资本激活存量资产的基础。从此，拉开了西安市运输总公司求生存求发展自我奋斗的序幕。
资产重组——增量激活存量
西安市运输总公司把工厂制的国有企业改革为股份合作制企业，企业的所有者由企业外部走人企业内部，制度资源的提供为企业经营机制转换奠定了基础。但是，不论什么样的企业制度，企业的兴衰都必须接受激烈的市场竞争挑战，优胜劣汰的规律是不以人们的意志而转移的。有的企业改制后效益下滑，反而亏损加大的事例并不少见。不能认为“一股就灵”。
面对西安市运输总公司庞大的呆滞存量资产，如何经过重组使其在生产经营中发挥效能，这就必须有效地运用重组技术。
所谓重组技术，是指定量的增量资本投入，能够充分激活存量资产，使企业在充满不确定性和风险的环境中找到参与市场竞争的最佳位置的一种操作。关键要正确处理增量资本来源和激活存量资产方法问题。具体作法是：
增量资本来源是通过战略性融资和战术性融资并举的措施加以解决的。所谓战略性融资，就是本企业职工为了企业转轨改制出资人股的直接融资方式；所谓战术性融资，就是为了实施企业新开发的具体项目，向本企业职工举债待项目获得利润偿还本息的间接融资方式。直接融资与间接融资相结合，企业资金短缺的状况得到缓解。
激活存量资产在实践中采用了重组性激活、滚动性激活、合作性激活和开发性激活四种方法，已经收到了预期的效果。
重组性激活。将企业的存量资产分解为现在正在有效使用的和基本闲置的两大类。把闲置的存量资产，推向市场进行有偿使用，将所得转化为增量资本，用此激活存量资产。这不但使企业资产质量优化，而且也为社会资源有效利用创造了条件。对企业对社会产生了双重效益。
滚动性激活。激活存量资产需要一定的增量资本。如果投入的增量资本不足，就不可能激活存量资产，从而导致资本沉淀，会适得其反；如果举债投人大量增量资本来激活存量资产，势必加大资本成本，甚至承担一定风险。所谓滚动性激活，就是采用“低幅高频”的资本投入，用以激活部分存量资产的所得利润，再去激活另一部分存量资产，逐一滚动，渐进运作，既可解决资金来源不足，又可达到整体激活的目标。
合作性激活。有些存量资产如果激活需要增量资本额度较大，企业实施有所困难，就采用与企业外部的投资者合作。企业以存量资产投入，投资者以增量资本投入，共同开发。在一定时期内收益合理分成，这样即可以盘活存量资产，又可为企业赢得近期和长远效益。
开发性激活。对开发见效快、回报高，具有一定技术含量和市场前景，代表企业产业方向的项目时，就以存量资产为基础，既使举债也要集中增量资本进行实施。以此可以赢得企业跳跃式的发展。
实践已经充分证明，四种方法有机组合，交替操作，使企业的资产质量得到提高，资产规模得到扩张。存量资产的盘活，效益显著，已为西安市运输总公司的自强之路奠定了基础。由于汽配市场的发展带动了周边区域，致使一条街的房屋租赁价格一升再升，促进了区域经济的繁荣。
主业选择二“同心多元”模式
在计划经济体制下，西安市运输总公司是以单一汽车货运为主业的企业，设备由国家提供，任务由国家下达，盈亏由国家统包，人事劳资由国家统管。自改革开放以来，特别在90年代初，我国经济改革市场取向明确，竞争日益激烈，货源分流，设备老化，技术改造乏力，任务锐减，企业经营走向低谷，步履艰难。主业调整迫在眉睫，针对如何调整问题，研究了周边企业进行调整的成功经验和失败教训，并结合本公司具体情况和市场发展趋势，确立了西安市运输总公司主业调整的基本模式——“同心多元”产业带。
对企业从事主业的选择，有两种不同的作法：其一，认为单一主业，利润区间有限，而市场风险随时会影响企业的利润，主张多种经营，可以达到分散风险，东方不亮西方亮的目的；其二，认为应该把企业自身熟悉的事做好、做精、做大、不被一时一事利益所驱动而分散自己的精力和资源，不轻意进入陌生的行业，主张主业辐射，争取大的市场份额，提高竞争能力。巨人集团、半球集团因陷入多种经营的泥潭使企业破产；联想集团、同方集团采取主业辐射使企业腾飞。两种作法获得两种截然不同的结果，给我们很大启示。
西安市运输总公司多年从事汽车货运经营，造就了一批对汽车配件、汽车修理、汽车检测，汽车运输配载等方面业务熟悉的专业人员，广大员工对汽车服务事业具有独钟的感情倾向；计划经济体制给公司留下了丰厚的“遗产”，除了地处西安东大门的华清路货运站和地处西安西大门玉祥门汽车配件一条街的土地外，还有一大批汽车修理、检测设备；另外，我国汽车产量每年以30%速度递增，高速公路不断延伸，私人用车农用车辆大幅度增加，人关后进口车辆定会涌人，这些对汽车服务行业的崛起提供了最佳契机。基础优势、资源优势和趋势优势，作为西安市运输总公司主业选择的依据，构建出以汽车服务为中心，经营汽车配件、汽车展销、汽车修理、汽车美容、汽车检测、汽车运输等业务的“同心多元”产业带。
目前，具有一定规模的西安汽车配件城，是西安市运输总公司最有生机的经营实体，已成为西北地区汽车配件经销的最大集散地，99年营业总额约计5.5亿元人民币，6年间资产由300万元扩张到2600万元。其它汽车服务业务的相继拓展，都取得了良好的经济效益。
从主业选择过程中领悟到：“有所为有所不为”、“扬长避短”、“优势积累”，不但是人生的一般哲理，也可以成为企业经营理念中对投资项目的选取原则。
改革深化——“二元结构”框架
股份合作制是一种自发性强、规模性差尚未立法的企业制度，是小型国有企业改革的首选模式。经过将近两年的实践，与具有1.7亿元资产，3500多名职工的西安市运输总公司的生产力水平很难匹配，已经影响和制约了企业的发展。为了使企业获得规模效益，完善“同心多元”产业带的建设，以《公司法》规范企业行为，西安市运输总公司深化体制改革的目标是构建“母子、总分并存的二元结构”的企业集团。
“二元结构”框架的内涵是：以现在的西安市运输总公司的资产为基础，重新组建以隶属工会社团法人的职工持股会和另一个企业法人为投资主体的集团公司。集团公司是集团中的核心企业。按照业务相关，形成规模的原则，以目前存在的部分经营单元为基础，由集团公司和职工持股会为投资主体组建成员企业。另外一些经营单元为集团公司的分公司。
集团公司既有资本运作功能又有生产经营功能；既是母公司又是总公司。在母子公司体系中，母子公司之间以资本为纽带。集团公司将对资产实施价值化管理、股份化配置、民营化运作、市场化流动。成员企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束具有法人资格的经济实体和市场竞争主体，独立承担民事责任。在总分公司体系中，总分公司之间以行政为纽带。分公司是集团公司的分支机构，实行制度化管理，规范化运作，不具有法人资格，其民事责任由集团公司承担。母子、总分并存二元结构企业集团组建，为现代企业制度创新奠定了坚实的基础。
企业集团是一个多法人的联合体，而其本身不具备法人资格。正确处理好核心企业与成员企业的关系至关重要。首先，要在企业集团内部牢牢确立核心企业（即母公司）的主导地位，这是因为核心企业是整个企业集团发展目标的制定与实施的组织者，是使集团作为一个有机整体、有效运转的指挥者。核心企业对成员企业的管理，主要体现在三个方面，即重大项目投资决策权、主要经营者任免权和资产收益分配权。这三项权力是核心企业为实现集团发展目标，落实集团统一规划，形成集团整体优势不可缺少的重要手段。其次，核心企业对成员企业的法人地位必须尊重。成员企业应在集团发展目标和统一规划的指导下，实行自主经营，独立核算，自负盈亏。核心企业不仅不能把成员企业当成分公司、分厂或生产车间看待，不能包办成员企业的日常经营活动，而且必须给予成员企业充分的自主权，调动其积极性的同时让其承担相应的经营风险。只有如此，才能最大限度地保证集团发展规划和经营战略的顺利实施。
由股份合作制企业改革为公司制企业是重大的制度变迁，涉及到方方面面，特别是对利益格局的变动。因此，在企业内部要进行科学的产权重组，认真的债务重整，合理的人事重调。只有依据法律、按照政策、尊重理论、获得员工支持，才能使企业集团组建成功。制度的到位会诱致企业经营机制的转换，经过核心企业和成员企业的共同努力，一定会使企业得到高速发展。
审视在伟大的变革中的实践，从所有者到位，到增量激活存量，从“同心多元”产业带模式确立，到“二元结构”企业集团框架的构建，深刻的体会到只有立足于改革才能发生如此可喜的变化。企业在改革中求生存、在改革中求发展。不改革将一事无成。假如原地不动仍然坚持“一大二公”，死守着巨额的呆滞存量资产，从事单一货运经营，在计划经济体制下缔造的工厂制企业中混下去，很可能我们仍在沼泽地中艰难跋涉，甚至使企业破产。改革是企业发展中的永恒主题，只要进一步解放思想，坚持改革，以开发大西北为契机，一定会把我们的企业办得更好。
