彬县是古丝绸之路上的一个西部重镇，西安通往兰州的312国道横贯全境。便利的交通加之资源充裕、物产丰富，改革开放以来，彬县经济建设和各项社会事业迅速发展。以煤、电、烟、果为支柱的工农业日新月异。现已探明煤炭总储量为32.4亿吨，年产原煤140万吨，产值达亿元；火力水发电装机容量4.3万千瓦，为国务院确定的农村电气化试点县。医药、化工、卷烟、建材工业初具规模，林果烟高产优质，效益可观。彬州酥梨，远销港澳。走在彬县大街上，这里车水马龙，八方商贾云集，宽阔的街道两边一栋栋富有现代气息的高楼大厦鳞次栉比，店铺绵绵相连，各种商品琳琅满目，姑娘小伙们的衣着打扮毫不逊色于大都市。身处繁华的彬县县城，看着规划整齐的市政设施，人们在惊叹彬县巨变的同时，谁也不会把它与“北五县”这个贫穷落后的代名词连在一起。彬县变了，彬县人富了。提起彬县的巨变，彬县人民不会忘记作为彬县四大支柱产业之一的煤炭工业，尤其是彬县煤矿有限责任总公司为彬县经济建设所做出的巨大贡献。
彬县煤炭有限责任总公司（原陕西省彬县百子沟煤矿）始建于1956年，国家中二型企业，1998年完成股份制改造。现有职工3016名，拥有总资产1.98亿元。总公司下设三对生产矿井（百子沟四矿、百子沟五矿、下沟矿）一所骨科医院和职工医院，总设计能力为年产原煤96万吨。改革开放以来，公司全体员工高举邓小平理论伟大旗帜，始终不渝地坚持“靠改革、严管理、增效益、求发展”的经营方针，不断深化改革、转换机制、强化管理、苦练内功，更新观念，创新进取，走挖潜、改造、科技兴矿之路，克服了矿井老化，市场疲软，销售困难，资金紧缺等前所未有的巨大困难，使老企业在市场竞争中焕发出了新的生机和活力，企业年年迈大步，岁岁大发展，经济效益稳步快速增长，始终保持着强劲的发展势头。产量由1978年的20万吨提高到现在的85万吨，累计为国家生产原煤1000万吨，实现利税总额6310万元。连续三年经济效益和职工工资分别以21.4%和30.7%的速度递增，企业的规模、产量、产值、经济效益均居陕西省地方煤矿之首。曾获中国煤炭工业优秀企业管理奖，全国能源工业先进集体，部级质量标准化矿井和甲级通风矿井。1997年又被原煤炭部命名为“全国煤炭工业现场管理最佳企业”、“第八届中国煤炭工业优秀企业金石奖”；陕西省经济明星企业。近两年连续荣获市、县安全生产先进单位和纳税先进集体。成为市、县利税大户和县城经济的支柱企业。
人们不禁会问，当国家统配煤矿一个个步履蹒跚，亏损严重的情况下，一个地方煤矿在煤炭市场长期供大于求销售困难的情况下，何以能保持强劲的发展势头，取得如此骄人的成绩的呢？
制度创新向管理要效益
彬县百子沟煤矿是个老企业，虽说在地方算个大企业，可与国家统配煤矿比起来，仅是个小弟弟。然而长期以来，他们的管理模式却一直仿照国家统配煤矿的一套管理办法，结果在市场经济的大潮下，出现了与统配煤矿同样的病症：企业大而全，统包统管，人员多包袱重，资源枯竭，吨煤成本居高不下，市场竞争力差，企业发展缓慢，1998年他们针对这一现状，大胆对企业进行产权制度改革，走上了股份合作制发展之路。现代企业制度的建立，为在企业内部建立适应社会主义市场经济要求的新的管理体制和运行机制创造了条件。企业领导层清醒地意识到企业改制后不能穿新鞋走老路，换个牌子就完了，必须创建新的管理体制，使企业彻底脱胎换骨是增强企业活力的关键。于是他们在调查研究借鉴外地经验的基础上，对五矿、下沟矿推行模拟法人承包经营并打破传统模式，对投人大、产出少，亏损严重的四矿进行承包招标。经股东暨职工代表大会讨论通过，报经县企改领导小组批准，率先对四矿实行总公司领导下的内部自主经营管理自负盈亏承包经营，把产、供、销、人、财、物的经营管理权全部交给承包者。新的经营管理机制的建立，给经营者以充分的权力，也明确了他们应负的责任和承担的后果，从而大大提高了他们的积极性，激发了他们工作的创造性，各项经济指标得到很好地控制。四矿一举扼制了连续亏损下滑的局面。同时，他们又对附属的骨科医院实行风险抵押承包，减少拨款补贴，取得了明显效果，全年收入113万元，盈利6.9万元。对职工医院进行管理承包经营。总公司除拨付医务人员工资及98年以前全部伤病员工资、医疗费72万元，实行目标责任管理，自主经营，自负盈亏。结果一年下来，医院不但不再亏损，反而盈利29.5万元。企业经营机制的转换，迫使各个基层单位都得想办法出绝招，变压力为动力，主动调整自身经营管理机制，挖掘潜力，苦练内功来迎接挑战。竞争机制和风险机制的引入，大大激发了企业的活力，改变了企业长期以来在传统管理模式下形成的经营好坏无所谓，工作懒散无人管的惰性。新的管理体制的确立，为企业下一步深化改革创造了条件。
任何事都是靠人来干的，没有一支敬业爱岗高素质的干部队伍，什么事也办不好。因此，他们又对干部选拔任用制度大刀阔斧地改革。首先打破干部终身制，实行干部能上能下，工资能高能低；其次以选好用好干部为突破口，严格按照四化标准，和德才兼备的原则，采用“公平、公开、竞争、择优”的办法，大胆启用知识技能型年轻干部。第三对矿井、科室管理干部在德、勤、能、绩等方面进行民主测评的基础上，逐级聘任。最后对科室和矿井实行定员定岗，实行竞争上岗，优胜劣汰，在什么岗位，拿什么工资。新的干部任用制度的确立，使干部人人自危，它逼迫每个人必须努力工作，全身心投入到工作中去，干出成绩。以前那种靠资历，靠经验，工作不求有功，但求无过，混日子的人坐不住了。各部之间都在竞争，在暗暗较劲，因为谁工作落后，就要被淘汰，从而使干部的工作责任感明显增强，工作效率显著提高。特别是对百子沟矿承包者，他们采取面向全体干部职工招聘的办法，应招者面对全体职工公开答辩竞争，根据各自承包方案和答辩情况，最后由股东和职工代表当场投票选举。从而把承包权交给职工信得过、企业很放心的人去干。这种选聘方式不仅真正选出了人才，也选出了民心，干部任用制度的改变，赢得了广大职工的拥护。在对人事制度改革的同时，他们还对劳动、人事、工资管理制度进行改革，健全激励约束机制。在全公司推行劳动合同制，实行上岗、试岗、待岗、下岗制度，使职工人人都有危机感，形成“今天工作不努力，明天努力找工作”共识。这一制度实行后，加倍努力工作，珍惜自己的工作岗位成为广大职工的自觉行动。在分配上，始终坚持向生产一线、技术岗位和有突出贡献的单位倾斜，不让老实人吃亏，要让真正对企业有贡献的人尝到甜头。下沟矿提前达产达效后，总公司拿出10万元进行重奖，矿井电钳工月工资从540元一下就提高到810元。通过各项制度的改革总公司上下形成“上岗靠竞争，收入凭贡献”的新机制。
近年来，他们始终把改革创新同强化内部管理紧密地结合起来，眼睛盯在市场上，功夫下在管理上，向管理要效益。他们在改革中创新，在创新中完善，在完善中规范，在规范中提高，各项工作扎实推进，从而使企业即使在极为艰难的情况下，仍保持着稳定发展的好势头。
千方百计节支降耗想方设法降低成本
近年来煤炭市场持续疲软，煤价一跌再跌，多少大型煤炭企业因无法面对这残酷的现实，不得不关井停产，大量的职工失业，流落街头。在残酷的现实面前，彬县煤炭有限责任总公司的决策者没有忘记自己的责任，该矿是县上的支柱企业，企业垮了，不仅大批职工会失业，生活没有着落，而且对全县经济的影响绝不亚于一次六级地震。根本没有退路可走，只有面对现实，强化管理，在节支降耗上做文章，千方百计降低生产成本，企业才能在激烈竞争的市场中站稳脚跟，占有一席之地。只有把企业搞上去，才能对得起市、县各级领导多年来对企业的支持和关怀。开弓没有回头箭，迎接挑战是唯一选择。
为此，全公司上下形成了以强化内部管理为突破口，采取有效措施，严抓细管，变压力为动力，形成了在经营管理上下苦功，降低成本的共识。针对生产成本居高不下的现状，他们深入开展“学邯钢、抓管理、降成本、增效益”活动，全面推行“模拟市场核算，实行成本否决”，全方位全过程实施目标成本管理，他们根据总公司年初确定的利润目标，按例推成本的办法，科学地核算出各项经济指标，一次包死，下达到各独立核算矿井，各矿又进一步量化细化，分解到队、班、特殊岗位和个人，当月考核，完成者重奖，达不到要求者罚。使人人肩上有指标，个个会算经济帐，级级控制全员监督，管理上精心组织，经营上精打细算、浪费材料、虚报冒领、损公肥私、超支严重及帐务不清的人和事均要受到了严肃查处，由于材料消耗和职工工资直接挂钩，干部职工的成本意识显著增强。总公司吨煤成本控制为52.55元，而经过全体员工的努力，结果吨成本同比下降了0.97元，仅此一项年节约资金78万元。
压缩费用支出，减少企业负担。为了减少办公费用，他们将办公费、差旅费、车辆费、电话费、招待费等各项指标全部按部门细化为36项，由部门严格控制，财务监督，严格审核，限额报销、超额自付。由于领导都能以身作则，率先垂范，这一制度得到了很好地执行，并取得了明显效果，以上各项管理费比上年减少支出4.6万元。
在降低财务费用方面，他们抓转贷降息，将900万元的高息贷款转为低息贷款，仅此一项，降低财务费用400万元。
压缩库存，修旧利废，将库存压缩到355万元，废旧回收19.1万元，废旧变现处理15.8万元，积压处理35.6万元。各矿修复电机设备130多台，支柱2636根，交接顶梁1650个，兀型梁578个，累计节约资金200多万元。以煤换物，支付材料款470万元。
下势立茬，清收欠款。几年来，由于煤炭过剩，贷款难收，外面共欠煤款2021万元，款收不回来，企业每年要承担几百万元的财务费用，给企业造成很大损失。为此，公司成立4个清欠组，把910万元的陈欠款全部分解到组划分到人，按回收比例提取工资费用，全年清收陈欠45万元，回收职工个人欠款等其他应收款81.8万元。
严格的制度和奖罚分明的考核，使各单位始终以成本管理为核心，转变经营管理思想，由过去单一的生产管理型转变为生产经营管理型，人人学会了算经济、效益帐。正是由于他们在经营管理上扎实细致的工作，因此在煤价大跌（仅此一项减少收入500万元）贷款拖欠严重的情况下，企业不但没有亏损，而且盈利24.4万元。去年，他们不但还清了银行利息，发清了职工工资，而且还超额完成了国家税费，去年全年上缴税费727万元，同比增长37%。为彬县财政建设做出了很大贡献。被县委县政府评为纳税工作先进单位。
以销售为龙头大打销售攻坚战
企业的生命在于产品，产品的生命在于品牌，品牌的生命在于质量。有了质量过硬的产品，就拿到了走向市场的通行证，市场竞争的成败，产品销售的好坏直接关系到企业的生死存亡，因此他们从企业发展的战略高度出发，始终把产品销售放在企业的首位。牢固树立企业的生存在市场的营销理念，舞起销售龙头，打好销售攻坚战。
面对煤炭滞销，煤价大跌，贷款拖欠愈演愈烈、市场完全转为买方市场，竞争日趋激烈的严酷现实，他们急时调整工作思路，积极主动改变营销策略，把经营管理工作的重心急速转向销售，通过改变销售管理体制，扩大销售队伍，增加销售力量，提高质量，改进服务态度，创造良好的营销环境等措施来加强销售工作，迅速扭转了煤炭销售的被动局面。
他们选拔8名懂经营、会管理，具有较高的市场营销专业知识的干部职工为专职销售员，并配备专车，全力支持销售工作，又从总公司机关和矿井抽调21名管理干部组成兼职销售队伍，走向市场，从事煤炭销售工作。同时动员具有销售能力和社会关系的干部职工及社会各界人士共同参与销售，用优惠的政策鼓励支持全员销售。
发挥销售公司的主力军作用。对销售公司实行煤炭销售承包制。在产销率和贷款回收率均达100%、平均售价达79元/吨的条件下，以吨煤1.95元的费用进行销量和货款回收总承包，并按超基价多收入部分的50%奖励，按低基价少收入部分的20%的扣罚。并对销售公司的管理体制进行了改革。销售公司对总公司的煤炭销售负总责。总公司要求销售公司强化管理，整顿队伍，重点抓好万吨以上的用煤大户如渭电、宝二电等的销售工作，巩固老用户，发展新用户，不断开拓市场，提高市场占有率。其次把任务责任全部落实，分片包干，任务到片，责任到人。对销售人员实行销售量、贷款回收率双向考核，使销售人员对每一销售业务从合同签订到资金回收全过程负责，实现销收一体化，个人所得直接与销售业绩挂钩，对连续三个月无销售成绩，工作没起色的销售员就地免职，让其待岗。
把矿井窗口直销，提高现款煤的销售比例当大事来抓，为此对下沟矿和五矿规定了硬指标，并把这一指标列入矿井工作的重要考核内容，月月考核，奖罚兑现。为了提高窗口煤直销比例，他们在提高服务质量上下功夫。加强选装机械设备的管理和维护，做到运煤车辆随到随装。四、五矿营业室改用电子磅计量，下沟矿还购买洗车机，安排专人清洗运煤车辆，并设营业接待室，供茶供水，热情接待。热情的服务，赢得了用户的满意和放心，企业的社会声誉大大提高。矿井窗口直销量稳步上升。
强有力的措施，极大地调动了销售人员的积极性，促进了销售工作的开展，去年他们全年销煤772万吨，实现销售收入6003万元，同比分别增长39.2%和31%，产销率达到95.7%，有效地缓解了煤炭生产和销售的压力，出现了产销两旺的喜人局面。
技术改造为企业插上腾飞的翅膀
企业的竞争，归根到底是技术的竞争，依靠科技进步，提高劳动工效，降低生产成本，是企业生存和发展的唯一出路，是生产上规模、技术上水平、管理上等级、产品上档次的有效途径。彬县煤炭有限责任总公司的决策者们清楚地意识到这一点，他们没有满足现状，毅然决定将现代化水平最高的新型矿井——下沟矿再进行技术改造。
下沟矿是咸阳市“九五”计划重点工程。1997年10月建成投产，井田面积7.49平方公里，工业储量1519565万吨，可采储量6031.6万吨，按90万吨/年计算，可采48年。煤层厚（16.78米）、煤质好、夹矸少。煤质具有低灰、低硫、特低磷、高发热量的特点，经国家煤质监督检验中心、陕西省能源质量监督检验所检验，符合陕西省城市用煤标准西安地区用煤指标。虽然下沟矿具有得天独厚的资源优势，但和同行业比，仍存在技术不精、装备不良，成本高（31.55元/吨）、工效低（全员工效2.5吨/人）、人员多的问题，在市场上缺少价格竞争优势。所以，他们把下沟矿采煤的技改方案，作为科技兴矿战略的起点。
人无远虑，必有近忧。趁国家开发西部，加大科技投入的东风，他们及时和国家煤科总院北京开采研究所联系，经充分协商达成了《关于合作改造小沟煤矿，使原煤生产能力提高到90万吨/年》的合同书。该项目总投资2120万元，在下沟矿1802下分层设计安装一套综采工作面，改高档普采为综合机械化放顶煤采煤方法，采用国内最先进的设备，现已完成了可行性论证、项目审批及初步设计等各项基础性工作。该项目实施后，将使彬县煤炭有限责任总公司优质低硫煤的年产量由45万吨/年提高到90万吨/年以上，与该矿当前采煤方法相比，可使原煤直接生产成本降低25%，工作面直接工效提高3—5倍，矿井全员工效提高1倍以上，年新增产值1.8亿元。利税突破2000万元，使下沟矿机械化程度达到100%，开采技术和装备达到同行先进水平，实现规模效益形成“一矿一采一掘”的生产格局，为把下沟矿建成我省国有地方煤矿的第一个年产300万吨的高产高效矿井打好基础。在我省地方国有煤矿中树立起一面辉煌的旗帜。
在全力抓好下沟矿技改工程的同时，他们还调配设备，在五矿西翼二水平设计安装一套高档普采工作面，使五矿机械化水平达到60%，并逐步改进四矿的生产装备和作业方式，全面提高总公司的安全生产技术水平和机械化管理水平，使总公司2001年原煤生产超过130万吨，占全县煤炭生产任务的80%。
与此同时一个以科技为先导的干部培训计划正在实施。该公司已选派一批政治素质好，业务水平高，经营管理能力强的年轻干部去大专院校进行重点培养。同时，他们还对职工、工程技术人员和财会人员加紧培训，通过派出去，请进来等各种方式，尽快培养出一支政治坚定，业务精通、技术过硬、作风顽强，站起来能讲，坐下来能写，走出去能干的高素质的干部职工队伍。
西部大开发的号角已吹响，在这充满发展机遇的西部开发大潮中，机会只会垂青那些为此精心准备的企业。彬县煤炭有限责任总公司就是这样的先知先觉者，他们正满怀豪情和必胜的信念，去迎接明天的太阳，再创辉煌的业绩。
（特立孙晓敏耿松）
