[新闻背景] 1995年，在主管上级西电集团公司的支持下，处于困难之中的西安高压电瓷厂拿出等静压和大瓷套两条生产线，和香港中联电力财务有限公司合资组建了西安双佳公司。5年过去了，主体员工还是当年随生产线划过来的那200多名职工。主要设备还是原来的设备，双佳却从名不见经传，一跃成为全国电瓷行业的佼佼者，每年的销售收入和产值以35%的速度递增，利润以70%的速度增长，双佳踏上了一条快速的超常规发展之路。
记者：同样的职工，同样的设备，又和西瓷厂同处一个围墙之内，这种超常规发展的动力来自哪里？
徐杜新：源自于依托多元产权结构这种机制的创新。双佳的职工来自于国企西瓷厂，国有大中型企业的优良作风和传统，以及国企多年来对职工的一系列正规培训，使这些人的思想素质和技术素质都相对较高。合资后的双佳公司以其机制上的优势，使职工的潜能得到比较充分的发挥，从而增强了公司整体上应对市场经济的能力。正是这众多优势的嫁接，企业自成立以来，始终能保持一种快速发展的态势。
记者：您多年来致力于企业的改革，无论是在西瓷厂，还是如今的双佳公司，您都是一位颇受尊重和信赖的领导。请问：双佳的快速发展对您最大的启示是什么？
徐杜新：产权改革，机制转换，对国有企业的发展至关重要。我1968年从学校毕业进西瓷厂工作，一晃30多年，这里融入我的人生理想，我对这里的一草一木很有感情。当然，对企业兴衰发展中存在的问题感受也比较深刻。作为全国规模最大的三家电瓷厂之一，西瓷厂也曾经创造过辉煌。八十年代中期，由于及时从国外引进了等静压、氧化锌避雷器、电容套管三条生产线，起步晚的西瓷厂后来居上，规模、效益短时间内迅速得以提升，各项经济技术指标跃居全国同行业前列，1988年光荣地获得全国五一劳动奖状。但也就是在这一年，由于没有认识国企改革的必然性和重要性，随着内外部环境的变化，西瓷厂经济效益开始滑坡。1992年，西安市在企业中进行三项制度改革试点，试图从改革人事制度、工资分配制度等方面为国企走出困境寻找道路。西瓷厂做为试点单位由我分管来抓，当时我们搞得很认真，收得了一些成效，但由于国企深层次的积弊，这些改革远远解决不了西瓷厂的问题。于是我厂领导班子开始考虑部分产权改革的可行性。国家的进一步改革开放政策给西瓷厂带来了机会，催生出双佳这样的合资企业，这是我们探索产权制度改革的成果。应该说双佳这条路是走对了。
记者：当年西瓷厂拿出两条重要的生产线和香港中联公司搞合资，许多人还不理解。现在理解了吗？西瓷厂当初的出发点是什么？
徐杜新：（微微一笑）你可以到西瓷厂和双佳走走，了解一点民意，就能感受到人们对合资的肯定和支持。
合资，就是互惠互利，相互吸引。当时等静压生产线世界上只有四条，国内就西瓷厂一条，对香港方面有吸引力；大瓷套生产线才上马，颇有潜力，对香港方面亦有吸引力。而当时，两条生产线在西瓷厂的国有企业旧机制下，发挥不出最大的潜能，技术上先进，经济上亏损。通过合资，转换机制，挖潜增效，发挥潜能，使生产经营得到较快发展，员工的收入不断增加，上缴的税额大幅增大，两个股东分得的红利也逐年递增，这样的合资难道不值吗？以等静压为例，合资前年产值为1500万元，在人员装备没有多大变化的情况下，通过挖潜，去年的产值为3600万元，这也就是西瓷当初合资的出发点。
记者：徐总，我发现，人们在说双佳成功之类话时，您总在纠正：不能说“成功”，这是谦虚，还是您真的认为还没有完全成功？双佳的前景将会怎样？
徐杜新：我从不认为双佳“成功”了。双佳的路子还很长，内部问题还不少，还有许多困难要克服，只能说双佳经过5年努力开始踏上了健康发展之路。如今可以说，从国企特别是西瓷厂角度看，双佳发展很快；但从合资公司角度看，双佳正在成长，许多方面还有待提升和再发展。目前，双佳的问题是再上台阶的问题。我们让这个新型企业无论从规模、产品还是经营、管理都要向更高一个层次迈进，始终处于国内领先水平，形成一套有自己特色的企业文化和企业精神，并具有相当强的同国外同行相竞争的能力。
[新闻背景]其实，合资之路并不平坦。合资双方的信任，是在患难与共中建立的。如今，在双佳公司还流传着工会号召大家克服困难，增收节支，共渡合资初期难关的感人事迹；还流传着徐总严以律己的诸多“小事”；还有共产党员迎难而上的许多感人故事……
记者：听说合资初期，港方的投资没有按规定到位，当时你们的压力很大。请问：对内你们是怎样稳定员工的？对外又是怎样逐步争取港方资金到位的？
徐杜新：合资初期的困难是难以避免的，当时双佳公司受到外部和内部的种种压力，面对压力和困难，一些人甚至提出了“红旗能打多久”的疑问。但是，双佳领导班子的头脑是清醒的，成立双佳是西瓷厂的重大战略，其成败，事关重大，只能前进，不能后退。于是我们提出“不等不靠，挖潜增效”，要求全体员工发扬艰苦奋斗的精神，用自己的双手创造一个生机勃勃的双佳。值得一提的，双佳工会积极主动给员工讲形势，鼓劲喝彩，在基层掀起一个又一个劳动竞赛高潮，在员工中形成努力开发新品、自觉增收节支的好风气。功夫不负有心人，双佳公司在初期连续七个月亏损后，从第八个月开始实现月月盈利。这一切被港方看在眼里，彻底改变了他们对从国企过来的双佳人的看法，打消了他们的顾虑，他们觉得将钱投到这里可以放心，于是2550万元投资逐步到位。双方合作得很融洽。
记者：在双佳采访，人们都认为您对自己要求很严。你们是作为令人眼热的外商投资企业，是在3年后买的桑塔纳小车，4年后买的别克小车，外商对此既不能理解，又十分感动。徐总对此的态度是什么？
徐杜新：艰苦奋斗的精神对于任何有进取心的企业都是需要的，而对于一个要在国有企业大环境里办好的合资企业来说更是必须的。所以双佳公司在买小车和其它一些事情上应该这么处理。我今年53岁，入党25年，在我们这一代人身上留有很深的时代烙印和很强的责任感，所以我将个人的享受往往看得淡些，这不是刻意求之，更不是做做样子，而是我认为我本该如此。
双佳公司的领导层大多是共产党员，大家将党的优良传统和国企的好作风运用到实践中，讲实事实地，艰苦奋斗，这也许正是双佳凝聚力的所在，是双佳能够克服一个又一个困难的动力所在，更是双佳的希望所在。
记者：作为一个有思想、有作为的总经理，从双佳的经验里，您觉得一个企业要搞好的内外部因素是什么？
徐杜新：你对我个人过誉了，其实工作都是大家干的。根据双佳的经历，搞好一个企业，内部和外部的条件缺一不可。
从企业内部来讲，要有一个好的机制，即现在常说的现代企业制度；要有一个团结的有创新精神的领导班子；要有一个能不断开发有市场生命力的新产品的工作群体。这些是许多企业在孜孜追求的。
企业的外部条件对企业的生存和发展也有相当重要的作用，以双佳为例，西电公司是合资牵头人，对双佳公司的发展鼓励支持，呵护有加；西瓷厂是双佳可信赖的大后方，它不但为双佳提供了种种服务，在人员使用上更是将不少优秀人才输入到了双佳公司；合资方香港中联公司对双佳公司经常给以正确思想的引导，而对企业的具体管理则放手让双佳人去做。如果没有这些外部条件的支持，双佳公司的进步和发展都是不可能的。 （本报记者）
