1997年是令西安煤矿安全仪器厂职工悲伤的一年。这年年底，企业因亏损600万元、拖欠银行贷款本息3000万元而被韩城矿务局兼并，厂名由西安煤矿仪表厂变更为西安煤矿安全仪器厂。摆在厂长王增强眼前的路只有一条，那便是改革。他和厂领导班子成员一起去职工家谈心，下车间和技术人员交朋友，并恢复了工会组织，开展各种活动凝聚人心。很快，厂里制定了扭亏方案，提出了“一年打基础、两年上台阶、三年扭亏增盈”的口号，砍下了三板斧。
第一斧，直指工人意见最大的厂机关和人事管理。兼并前100多人的厂机关，经过3年缩减，至2000年只剩14人（包括两名司机），除过会计、出纳等岗位不能交叉外，其余人身兼数职。中层干部实行考评制，末位淘汰，推翻了中层铁交椅，此举彻底改变了机关人浮于事的懒散作风，机关工作效率大大提高。
第二斧，直砍生产环节。一个偶然机会，王厂长发现家属楼水电费用全部计入生产成本，仅此一项，生产成本每年上升10余万，便果断下令生活水电与生产水电分离，按户收费。企业兼并前，生产用外购材料是本糊涂帐，谁也不清楚市场价究竟是多少。1997年底兼并后，首先在厂内建立了模拟市场，测算出每种材料的平均价格，而后提出了材料采购同等质量比价格、价格相同比质量、同等质量比服务的采购原则，500元以上的原材料必须有两人以上采购，采购单后必须附有供货单位的地址、电话、经办人等以便查对，杜绝了回扣风；零部件加工实行跟单制，从原材料发放到成品出产，每道环节都定有废品率，超者罚款。这些措施的实行，每年材料成本比上年下降10余万元，综合成本比上年降低15%，3年节约资金百余万。
第三斧，瞄准了销售环节。由于整个煤炭市场疲软，煤矿安全仪器市场大幅缩小，企业又经历了一次破产，市场几乎丧失贻尽。1998年，西煤仪重整销售旗鼓，组织了一个仅有25人的销售队伍，分成四片，每片由一个副总带头，稳固老市场，开拓新市场。销售人员跑遍了全国所有统配矿、个体矿、地方矿，宣传、推销煤矿安全仪器。功夫不负有心人，今年，终于拿下了山西某矿的4000台过滤式自救器订单。工人们加班加点，在半个月内完成了平常需一个月才能完成的任务，赢得了一大批固定客户。
“没有改革就没有今天的西煤仪，工人们为扭亏增盈立下了汗马功劳。”厂长王增强反复强调了这一点。工人们则说，厂长和领导班子干实事，不图虚名，能和大家同甘共苦的做法，我们从心底服气。因此，职代会上，职工代表敢对企业管理慷慨陈词；每年两次的中层干部评议会上，职工们敢给领导打分，陈述领导的过失。一切的一切，都为西煤仪扭亏增盈奠定了基础。 本报记者 赵阳
