始建于1955年的航空工业宝成通用公司，有过辉煌的一页。“宝花”牌空调也是我国最早的几种型号空调。当时，她是那么艳丽、夺目、诱人。
企业机制不活，管理松散，只计投入，不计产出，经营不断恶化。到1995年8月底，企业账面亏损2600多万元，潜亏8000多万元，实物盘亏6000多万元，负债高达105%以上。产品销路不畅，“宝花”遭到市场冷落，备受摧残，几乎从市场上消失。工资不能正常发，职工下岗，企业陷入困境。
当时，社会上流传着这样的顺口溜：“海燕”折翅，“宝花”凋落……
1995年底，郭斌临危受命，组成新班子。他们同全厂职工齐心协力，不但要让“宝花”梅开二度，还要让她香飘万里。于是，全公司职工转变思想观念，进行了一系列敢为人先的改革。
只有思想观念转变，企业才能改变面貌
思想解放的程度决定着企业改革的力度和发展的思路，宝成人把思想观念的转变放在首位。他们展开了“谁是我们的衣食父母”、“我们的工资是谁发的”等题目的大讨论，把计划经济下的观念转变到市场经济的观念上来，把粗放式经营的方式转变到集约化经营的方式上来。
思想观念的转变，增强了干部职工对改革和发展的认同感和心理承受能力。在宝成，流传着这样的几句话“没有比人更高的山，没有比脚更长的路，敢问路在何方，路就在脚下”。面对困难，他们打响了深化改革、加强管理的一个又一个攻坚战。
牵住“牛鼻子”，企业才有生机
宝成公司陷入困境的根本原因在于：管理僵化、松散、混乱。突出表现在缺乏一个好的经营管理机制。机制不改，好人会变坏，好产品也会烂掉。他们学习邯钢抓住牛鼻子的经验，就是抓成本核算。从此打开了企业解困的突破口。
企业提出“先分权求生存、再联合求发展”的思路，按照“生产分线、核算考核、生活分离、人员分流”的原则，将全厂64个处级单位调整压缩为六部一办的7个管理部门，以及14个经营实体。分流富余人员1217人，减少管理人员540人，按市场经济的要求，重新配置人力资源。实施了“一厂多制、多级法人、分散经营、分块搞活”的办法。将经营实体，分为法人、经营负责人以及独立核算、自计盈亏的实体等不同的层次，全部进入市场。开展生产、生活自救，并以资产经营承包的方式实行经济考核。将大厂的一个压力，变为多个压力；将一个积极性变为多个积极性，使企业成功地迈出解困的第一步。
“东方不亮西方亮”
宝成公司在建立柔性机制，实行钢性管理，初步解决企业生存问题的基础上，不断调整产品结构，拓展各个领域的技术应用范围，先后承担了国家十多项重点型号的工程，其产值成倍增长。在产品开发上，他们放弃小型家用空调器上规模的机会，紧紧抓住开发工业空调器和特种空调器，形成经济规模；开发出以高速并条机为主的新型纺织机械，已形成多种机型，其中600米/分新型高速并条机被专家认定为具有九十年代国际先进水平；精密钣金产品已形成规模，并为大唐电讯等高科技企业提供高质量的机框、多功能机箱及特种电源，这些已成为企业新的经济增长点。上述产品全都是“宝花”产品的新家族。
据统计：宝成公司销售收入从1996年的7950万元，已发展到目前的1.3亿元。企业从1996年起，逐年减亏，去年已扭亏，实现盈利100万元。五年中消化潜亏5000多万元，偿还化解非银行债务1000多万元…… 本报记者 柳江河
