三年的时间对悠悠岁月而言只是白驹过隙的一瞬，而对西安东方机械厂来说，却是一段打造辉煌的历程。
从1997年下半年开始，“分兵突围，分块搞活”就已成为东方厂新一届厂领导班子带领万名职工走出困境、重铸辉煌的脱困治厂方略。厂长才长伟面对这个亏损9144万元、帐上仅剩50万元、几乎陷入绝境的万人大厂，毅然带领一班人按照集团公司的发展思路，立足本厂厂情，先后出台了总体改革方案和19个改革配套办法，将总厂调整为12个分厂、3个中心、2个合资公司、1个实业公司。同时以建立现代企业制度为目标，以资产为纽带，在全厂构建并全面启动实施四种运营管理模式，即集中管理、独立核算、利润承包的经营目标责任制的分公司管理模式；总厂参股控股、以资产为纽带进行投资经营、分享投资收益的子公司或投资参股模式；带资经营、独立核算的资产经营责任制模式；独立核算、责任落实、费用控制和包干模式。这四种模式彻底打破了各分厂吃总厂“大锅饭”的旧机制，使企业划大为小，资产和各种资源得到合理配置和有效利用，所属企业直面市场，在总厂的宏观管理下，自我发展。为了使四种运营管理模式得以有效运作，他们还成功地实现了军民品分离，生产与辅助分离，生产与生活服务分离，使企业步入“精干主体、辅助剥离、良性循环、健康发展”的轨道。
经过不断发展不断完善，几年中，他们不断加大改革力度，2000年初，本着军民品分线和建立现代企业制度的原则，对企业行政组织机构进行了调整，使总厂职能管理部门由原来的21个减少至15个，把企业组织机构调整与所有制结构调整结合起来，明确思路，走投资主体多元化的路子。机构调整后，工厂由职能管理部、分厂、以公司及控股公司组成，总厂成为投资中心、决策中心和技术开发中心。职能管理部门的协调服务能力显著提高。人力资源部以人为本，主动为生产科研单位调兵遣将，并通过3%末位淘汰率提高中层领导干部和一般干部的素质和工作水平。财务会计部采取委派会计的办法加强财务资金管理，并多方筹资为生产保证投入资金。同时，生产单位的主动性和自我协调能力得到显著提高。改革产生的活力使东方厂连续三年圆满完成军品任务，合同履约率达到100%。
他们还大胆改革分配制度，实行全额工资与效益挂钩的分配制度，重点考核成本、质量、降耗及各种资源节约等项目，对生产部门，工效挂钩当中的效益比例占85%，生产品种，数量占10%，科研试制占5%。非生产部门则采取费用考核办法和与全厂生产单位工资发放比例挂钩与本身工作质量挂钩的办法进行，拉开分配档次，真正体现多劳多得的原则，调动职工积极性。
东方厂的领导班子有这样一个共识：资产优势发挥的好坏，是国企脱困的关键。基于这种认识，从1998年起，他们便加快了企业资本运营步伐，推行“一企多制”，按照投资主体多元化的原则，先后组建了东方砌块机械、东凌制冷压缩机、东雅摩托车、东方动力能源等控参股公司8家，改制后的公司严格按公司法规范运作，使这些原本呆滞或效益低下的资产绽放活力。
改就改彻底，断就断干净。改制使这些民品子公司彻底从总厂剥离出去，民品子公司职工与总厂解除了劳动关系，重新与所属子公司签定新的劳动合同。用人用工权的重新制定，一方面给了这些子公司更大的自主权，使之有了与同行业同等的竞争条件，另一方面也减轻了总厂的负担，2001年初，东方动力能源工程有限公司为了把燃烧器这一高科技产品推向更大的市场，还向社会公开招聘总经理。新的理念为民品子公司的发展奠定了坚实基础。
在改造规划的蓝图上，东方厂用严格的管理保证改革措施的落实和细化，1999年，工厂在一年内完成质量体系认证和安全性评价，2000年又通过了生产现场挂铜牌的目标。工厂的管理水平也上了一个新的台阶。
通过三年半的改革和完善，东方人终于取得了显著的成绩：2000年底，西安东方机械厂一举甩掉亏损的帽子，盈利64万了，职工人均收入比1997年提高了49.2%。实现了三年脱困的目标。
在“十五”期间，他们将完成一个更为宏伟的工程——三三五工程。在用三年时间完成脱困目标后，用三年时间保持企业稳步发展，用五年时间，即在“十五”末实现销售收入和职工收入翻番，实现企业腾飞。
本报记者 袁琳
本报通讯员 赵建华
