文/王兴和
市场无情，有多少知名企业在竞争中失去往日的光辉；历史有知，张玉浦和他的陕汽集团却大放异彩。在世纪之交的这三年里，张玉浦带领陕汽集团革故鼎新，奋发图强，取得了一连串骄人的业绩。
1999年，在举世瞩目的建国五十周年国庆阅兵盛典上，由陕汽生产的SX2150（6×6）和SX2190（6×6）两个系列78辆重型军用越野车分别装载牵引“防空卫士”和红旗导弹等各式先进武器组成四个方阵，驶过雄伟壮丽的天安门广场，振我军威，为国争光，受到国务院、中央军委的嘉奖。张玉浦也被国防科工委评为先进个人。
2000年，在重汽重组的过程中，张玉浦果断决策，提出“内转机制、外树形象，抓住机遇、发展陕汽”的指导思想。生产经营有了突飞猛进的发展，产销量分别比上年增长62%和68%，出口创汇近四百万美元，利税总额同比增长七倍多。实现利润总额同比增盈2千多万元。
创新是企业发展的永恒主题。2001年，善于创新的张玉浦，作为陕西汽车工业的领头雁，站在新世纪的门槛，在“十五”规划开局之年，又提出“重科学、转机制、创双优、保双效”的新理念。他以战略家的思维，外交家的天赋，企业家的才干抓住西部大开发的历史机遇，亲自组织“双优”工程和企业可持续发展战略研究大讨论，用全新的经营理念，带领全厂职工，提前一个月完成任务，以产值突破12亿元、利润和利税总额同比分别增长160%和60%的业绩，迎接经济全球化和重汽重组的挑战。省委书记李建国高度评价说：在陕西有这样战略头脑的企业家不多。
陕汽为什么会有如此辉煌的业绩？省委书记为什么会有这样高的评价？还是让我们从头说起，全面了解一下张玉浦不断创新的理念体系吧。
从干部作风入手 从严治厂
廿世纪末的十年，是陕汽人二次创业的十年。历史选择了张玉浦作为陕汽二次创业摆脱亏损，走向成功的领路人。
1990年9月底，正是亏损压得陕汽人喘不过气来的时候，张玉浦走马上任当了厂长，摆在他眼前的是人民日报内参一行醒目的大字《陕汽总厂亏损7000万，已越过破产警戒线》和当时的国务院副总理朱镕基、邹家华的严厉批示。实际上，连续四年的亏损，再加上潜亏，累计已超过亿元。张玉浦在这样的严峻时刻临危受命，确实不是一个轻松的话题。
张玉浦没有急于发表光彩照人的长篇施政演说，也没有急于把矛头对准下边烧三把火。他深知，亏损企业要增强凝聚力，必须从领导班子自身做起，因此他把矛头对准了自己。
当时由于连续亏损，资金紧张，生产几乎是季季拖期，形成了强大的惯性。张玉浦上任第一年的第一季度，又增加了一个大批职工向西安搬迁的干扰，生产拖期的悲剧又重演了。职工们担心新厂长又要沿袭老办法，再向下调减指标了事。然而这一次张玉浦却打定了主意：扭亏先扭干部作风。他引火烧身，主动要求扣罚自己和主管生产、技术的几个主要领导人的工资。
厂长引咎自罚动真格的，在职工中引起了强烈反响，这一年陕汽人第一次实现了“双过半”，第一年产量超过建厂纲领。随后他趁热打铁，下发了《关于干部失职的处分规定》，成立干部作风巡回检查监督小组，对推诿扯皮现象实行投诉制度，很快扭转了干部队伍的作风，各项工作开始出现新气象。不但一改过去年年调减计划的状况，而且1992年还三次向上增调计划，产量比1991年提高42%，是1990年的二倍半。当年实现利润223万元，提前一年实现了张玉浦上任时提出的“实干三年扭亏为盈”的目标，一举扭转了连续亏损的被动局面。1993年，张玉浦又带领全厂职工一鼓作气实现产量2662辆、销售收入5亿元，全员劳动生产率75604元，分别是张玉浦上任前的1990年的3.6倍、3.7倍和4.6倍，经济效益也从1990年的亏损2881万元到1993年的盈利521.1万元，张玉浦上任三年，各项主要经济指标连上三个台阶，陕汽向前迈出三大步。张玉浦理所当然地被职工们推举为厂劳模、宝鸡市“五一”金鸡奖章获得者。
张玉浦没有满足于已经取得的骄人成绩，他以企业家的睿智眼光洞察企业的现状，展望企业的未来，把1994年作为在管理上进行革命的一年，要求全厂职工正视自己的弱点，勇敢地自揭疮疤，对“低要求”来一次革命，在全厂开展了轰轰烈烈的“从严治厂”活动。各单位从制定补充完善岗位责任制和工作标准做起，狠抓现场管理。总厂成立现场管理及干部作风监督小组，专门解决部门之间对头接缝、职责不清的问题。并且把产品质量作为从严治厂的重要内容，成立产品质量稽查队，由总工带队，在生产现场巡逻稽查，发现问题勒令限期解决，严重的问题不但在厂报、广播上曝光，而且与工资挂钩，实行经济惩罚和行政处分，先后分几批对数十名严重违反劳动纪律的职工给予除名处理，使全厂工作秩序、生产秩序发生很大变化，极大地促进了生产经营各项工作，1994年顺利实现了“干三想七”第一年的奋斗目标，产量突破3000辆，销售收入突破5.3亿元。
从观念更新入手 深化改革
随着市场经济的深入发展，重型汽车市场的竞争越来越激烈，面对严峻的形势，一些干部职工计划经济观念浓厚，思想比较陈旧保守，搞市场经济缺乏竞争观念，抓管理缺乏严字当头责任到人的观念。张玉浦深感问题的严重性，决定把观念转变作为打开市场之门的金钥匙，从抓观念转变入手，召开各种会议，如实宣讲重型汽车市场激烈竞争的形势，介绍竞争对手的实力，摆陕汽的差距，增强职工的竞争意识，强化职工的危机感。
为了促进干部职工的思想观念转变，他决定每周五拿出半天时间由宣传部门和总厂工会组织职工学习邓小平理论和十五大报告，形成制度，坚持不懈。他支持宣传部门在全厂开展“做市场经济条件下合格陕汽人”的大讨论和“质量在我手中，工资在用户手中”的大讨论。他让宣传部门在厂区悬挂“我们的工资是用户给的，质量不好，必将砸掉自己的饭碗”“优胜劣汰、市场无情”等警示性标语，用以激发职工的危机意识。
观念上的东西要靠事实去教育。为了让各级干部和职工真正树立强烈的危机感，消除“等靠要”的思想，张玉浦在1997年度风险抵押承包兑现上动了真格的。由于集团公司大幅度削减斯太尔生产计划，导致陕汽几项指标没有完成原定计划，张玉浦厂长带头扣罚了自己的7000元风险抵押金。各级干部和全体职工也都根据各自承担的考核指标完成情况，兑现了奖罚。在全厂引起强烈震动，进一步增加了全厂职工的风险意识。
搞活国有大中型企业，还必须有个好的机制。早在九十年代初，陕汽的改革就迈出了第一步，实行风险抵押承包。根据责任大小，从厂长到中干分为六个档次，每年分别交出7000元至2000元的风险抵押金。在此基础上实行全员每月扣除工资15%和全部岗位工资与每个人的任务完成情况挂钩考核，做到了任务指标层层分解落实，千斤重担大家挑，人人肩上有指标，变厂长一个人的积极性为全厂职工的积极性。
为了减轻企业负担，张玉浦厂长又在剥离后勤服务部门、裁减富余人员上迈出了深化企业改革的第二步。他坚决地辞退了300多名民工，重新核定各单位定员，采取果断措施精减富余人员。对年龄偏大的老职工，制定较为优惠的内退政策，一次内部退养400余人。
党的十五大召开以后，张玉浦在企业改革上又迈出了新步伐。他根据厂内各单位职能的不同，采取一厂（分厂）一策、分类指导、分块搞活的办法，对新成立的大客车分厂和运输公司实行准法人运作，资产有偿占用，厂内银行结算，自负盈亏；对铸造分厂实行近似准法人运作的利润承包体制，开设厂内银行，保证资金运转的相对独立性；对其他生产分厂实行计件工资制；对生产辅助单位实行利润指标承包考核制；对销售部门实行销量和回款与工资挂钩、费用包干的考核办法；对物资管理部门实行物资存量资金占用与工资挂钩考核；对职工医院实行医疗费用总包干；对三产公司所辖其他后勤部门实行独立核算、自负盈亏。用一厂多制调动厂内二级单位自主经营的积极性。
张玉浦瞄准了资产运营的改革措施。他积极耐心地做省政府和集团公司的工作，争取他们的支持，于1998年8月与省技术进步投资有限责任公司、秦川机械发展股份有限公司等七家企业，联合组建了陕西欧舒特汽车股份有限公司。利用股份公司的体制优势和资金优势加快了大客车底盘和大客车的开发。很快开发出城市间高档大客车、柴油点燃天然气发动机、双燃料低地板空调公交大客车和压缩式垃圾清运车等产品，投放市场，为城市环保做出新贡献，深受用户欢迎。
从抓质量入手 实施名牌战略
张玉浦对“质量是企业的生命”这句话体会特别深。就是因为质量问题陕汽在1986年底赊销的数百辆车引出多起官司，资金也收不回来，成为企业的沉重负担。因此他一上任就把产品质量放在了第一位，亲自抓产品质量，采取了许多非常措施。
功夫不负有心人。1995年底，陕汽的主导产品——年年质量达一等品的SX2150军用越野车，被省政府授予“陕西省首批名牌产品”；1997年，七吨级重型军用越野车SX2190也相继被认定为陕西省和全国机械行业名牌产品。两种军车都被评为陕西省首批出口质量信誉良好产品。
但是张玉浦和陕汽厂并没有在已有的成绩面前裹足不前，他们要与国际接轨，开始了ISO9001国际质量体系认证活动，总厂出台并实施了新的质量考核办法、产品质量损失赔偿办法和一系列质量法规，落实质量责任制，实行重奖重罚，加大了质量执法力度，有数名处级干部和车间主任因质量责任问题被免职，对10多起质量事故责任者分别处以下岗、待岗、下浮工资等处罚，用严格的执法教育职工时刻绷紧“质量”这根弦。
在贯标过程中，陕汽总厂接到参加建国50周年阅兵重型军车的生产任务，这是陕汽全厂职工的光荣。张玉浦把完成这项任务作为推动贯标工作的动力和对贯标的检验。全厂职工按照IS09001国际标准，严格贯彻总厂制定的质量手册和程序、作业文件，以精品意识精心生产、精心装配，保质保量地按期完成了阅兵车的光荣任务。先进的性能、良好的质量受到阅兵村四个方阵部队官兵的一致好评，纷纷写来感谢信。在建国50周年国庆阅兵盛典上，陕汽军用越野车，装载牵引合成先进武器，以四个方阵的强大阵容，接受共和国的检阅，令世人瞩目，圆满完成了阅兵任务。
经过两年多的贯标活动，陕汽职工质量意识明显提高，他们严格贯彻质量手册、39个程序文件、62个作业文件和216个质量记录表格，现场管理明显改善，产品质量明显提高。1999年8月24日，经中国进出口商品质量认证中心评审，顺利通过ISO9001国际质量体系认证，质量管理上了一个新台阶。
但是，张玉浦和他的陕汽总厂没有被成绩所陶醉，在企业面临全球化和新经济严峻挑战的关键时刻，张玉浦提出要树立忧患意识和“双优”理念，即生产同行业最优产品，提供同行业最优服务。他认为提出“双优”理念是企业在经营指导思想上变以产品为中心，以用户为中心，以用户满意为宗旨，以市场需求引导企业决策，建立起完全适应用户需求的生产经营快速反应机制和经营方式。以“双优”战胜竞争对手，把市场竞争意识贯穿于企业内部生产经营的每个岗位和全过程；以“双优”立市，把服务超前到新产品开发和生产制造的全过程，不但生产出优质产品，而且通过营销服务人员的优质服务，化用户的烦恼为零，走文化经销之路，用产品和服务表达企业对用户的关爱，使用户在得到物质享受的同时，还得到精神上的满足，体会到当上帝的感觉。
为了创“双优”，陕汽每年都自筹资金四五千万元用于技术改造和技术升级。采用国内外先进装备改造后的重型汽车驾驶室电泳油漆线、重型车桥加工中心和正在改造的铸造熔化系统等生产线，已经和将成为国内同行业最优秀的生产线，从根本上保证了产品质量。
在张玉浦亲自导演下，陕汽的创“双优”名牌战略已经结出硕果，他们采用引进奥地利斯太尔重型卡车和德国MAN公司高档大客车底盘等当代先进技术和总成，自主开发出重型军用越野车、重型载货车、大客车底盘和大客车等三大类十三个系列一百八十多个品种汽车。其主导产品分别被认定为省名牌产品、省优、部优和国家一等品：新开发的天然气低地板公交车和压缩式垃圾车代表了发展方向；瞄准国际先进水平设计的SX4191型大马力集装箱牵引车和SX1261双前轴载货车，被专家认定可成为进口替代产品；军车经部队选型对比试验后成为国家指定装备部队的唯一重型军用越野车。目前陕汽正把轮胎自动充放气系统、集中润滑、ABS自动制动防抱死装置及电蜗流缓冲器等高新技术，用于新产品开发，进一步提高产品性能，达到国际先进、国内一流的水平。
从企业文化入手 策划企业发展战略
随着改革的深入，企业有许多深层次问题暴露出来，如何解决这些问题呢？张玉浦越来越深刻地认识到，不能就事论事，头疼医头，脚疼医脚。必须在企业发展战略上调整思路，从企业文化建设上，解决企业深层次问题。
张玉浦经常告诫各级干部，在激烈无情的市场竞争中，任何企业要想站稳脚跟，就必须搞好企业形象和企业文化建设。我们的管理目标就是要按照现代化管理意识，逐步形成与市场竞争相适应的独特的陕汽企业文化，以此为调整我们的管理机制，用全新的思维，创造性的工作，参与市场竞争，用新型的理念推进企业管理进步。
张玉浦认为，企业文化首先反映的是领导者、核心人物的思想理念。企业文化建设就是领导者把怎样工作、怎样为人、怎样经营、怎样管理、怎样办企业的思想交给员工，也就是要把领导者的价值观、经营理念、工作作风灌输给企业员工，形成共识。领导者既是企业文化的倡导者，也是企业文化的建设者，企业文化能否得到全体员工的共识和认可，关键在于领导干部的态度和行为。他要求各级领导干部必须带头学习邓小平理论和江泽民“三个代表”重要思想，带头学习企业文化知识，带头学习现代管理知识，修正自己不正确的经营理念和价值观。
张玉浦告诫各级干部，在买方市场的条件下，市场竞争已经是企业综合素质的竞争，企业在销售产品的同时，已将企业管理形象、队伍形象和企业整体形象一起推销给用户，没有良好的企业形象、队伍形象就不可能长期稳定占领市场，企业也就无法生存。因此，他大力支持宣传部门按照西安市委的要求，以人为本，开展精神文明八大工程建设，全面提高了职工队伍素质和企业整体素质。
在抓精神文明八大工程建设中，张玉浦要求把企业形象、产品形象、机关形象、队伍形象作为形象工程的重要内容。他提出“严格、公正、科学、高效”的规范和八条要求，着力塑造机关形象；从干部素质抓起，在东西厂区分别成立干部作风稽查小组，着力塑造队伍形象；从产品质量抓起，抓国际质量体系认证，着力塑造产品形象；从基础管理、现场管理入手，抓企业整体形象的塑造。
张玉浦认为，企业的领导人必须既有较高的决策水平，又要较强的民主意识。他十分重视职代会的作用，每年定期开会，把大政方针交给职工讨论。他还支持工会和科协，每年在全厂开展合理化建议活动，发挥群众的智慧。他积极支持工会落实职工集体合同制，实行厂务公开。支持宣传部门每季在全厂开展职工思想动态分析活动，及时了解职工的思想动向和各种要求，正确及时地进行引导。
这些民主管理的措施和活动，把厂长的经营理念变成职工的共识，成为企业的粘结剂，极大地增强了企业的凝聚力、向心力。
张玉浦是位有远见的企业家，十分重视企业发展战略的研究。他认为在企业快速发展的时候要有强烈的危机感。他以战略家的独特眼光，察觉到一些干部职工因陕汽连续在2000年和去年上半年取得产销量增长百分之六十多的好成绩而表现出盲目自满情绪，便亲自拟定十个关系陕汽长远发展的战略课题，组织全厂职工开展了一场企业可持续发展战略研究大讨论。居安思危，居危思变。张玉浦的创新思维理所当然地得到全厂广大职工的衷心拥护和省委书记的高度评价。
张玉浦认为创新需要锐气和勇气，需要智慧和力量，需要敢试、敢冒、敢闯和敢担风险，需要百折不挠、勇往直前、无私奉献的奋斗精神和牺牲精神。企业每走一步，都是新的创新理念在陕汽提倡、宣传、贯彻的结果。
陕汽的可持续发展大讨论正在深入，陕汽的发展战略正在不断完善，陕汽人在我国加入WTO以后，又开始了第三次创业。由陕汽牵头，联合陕西东隆集团有限责任公司等多家企业，构建的多元投资规范母子集团公司已经成立。集团公司将遵循“双优为本、改革创新、谋求更大发展，迎接新的挑战”的指导方针，发扬“敬业、笃学、诚信、创新”的企业精神，树立全新的经营理念，坚持与时俱进，寻求在更大范围内，进一步与国内外优势企业合资合作，培育品牌，形成规模，加快发展，不断提高企业核心竞争力。
站在新的历史起点上，展望陕西汽车工业的未来，前程无比灿烂，几代人期待已久的陕西重型汽车工业大发展的宏伟蓝图，必将在张玉浦的运筹下变成现实。
