2002年是航空工业618所发展史上最为辉煌的一年。这一年，618所人以全新的思维方式、全新的工作方法，把管理与技术创新相结合，流程改进与信息化建设相结合，资源整合与结构调整相结合，各项业务流程全面改进，工作效率成倍提高，不仅全面、按时完成了国家下达的各项科研生产任务，产品交付量比2000年提高近1.5倍。这一切成绩的取得，无不凝聚着该所所长张新国的心血。
2001年，年仅42岁的张新国挑起了该所所长、总工程师的重担。上任伊始，他冷静地对618所的优势和不足进行了客观全面的分析，并把握升管理水平作为实现跨越式发展的基础战略，进行了一系列管理改革创新，取得了重大成果。
长期以来，618所的飞控、惯导两大专业分隔，形成壁垒，造成了资源浪费，影响了核心竞争力的形成。为此，张新国首先大力推进两个专业的融合，使其在许多共同的技术领域相互学习和交流，实现了资源共享。仅仅一年多的时间，改变了两大专业十几年的隔离状态。通过合作，在各类导弹和无人机的制导系统竞争中不断取胜，开辟了新的领域，从而使618所从传统的飞控、惯导专业，扩展到导航、制导与控制领域，形成了新的核心竞争力，使产品的应用范围扩大到各类飞机、导弹，从而拥有更大市场占有率，形成了新的核心竞争力，使产品的应用范围扩大到各类飞机、导弹，从而拥有更大市场占有率，形成了新的经济增长点，使全所整体效益大幅提高。
产品的创新、领域的扩展使618所内部资源成为自身发展的制约因素。面对这种情况，张新国大力推行开放式经营模式，建立“小核心、大协作”，中间在外，两头在内的“哑铃式”新型企业模式。在空军首长和集团公司领导的支持下，618所从2001年开始了大规模社会化生产体系的建立。到目前为止，已有10个省、市的20多个厂、所，成为618所的生产供应商，外协任务与所内加工量接近1：1。这使618所的整体制造能力扩展了一倍，并连年大幅度增长，不仅保证了各项重点型号任务的完成，而且走出了一条开放式经营的新路子，受到军方和行业内的普遍赞誉。
在抓管理创新过程中，张新国非常重视企业文化建设。他认为，企业文化是管理层次提高的重要标志和载体。为此，他提出要把以人为本作为企业文化建设的根本原则；用各种教育与养成活动锻炼职工，尤其是领导干部的人格；在完成科研生产任务的过程中，使职工的人品得到完善，进而提高职工整体素质。他特别强调要突出理解、信任与沟通。新的领导班子在第一次会议上，就做出了把尊重人、理解人、信任人和“不许训人”作为一条纪律在干部中执行。为了广泛听取意见，给职工一个说话和发表意见的渠道，该所在园区网上专门设立了“员工之声”网页和领导信箱。在一年多的时间里，员工在网上共提出涉及科研生产、经营管理、职工福利等15个方面的多项建议和意见。在对职工进行诚信教育、新型价值观教育的同时，他还把“想大事、干实事、办成事”定为员工的行为准则。
为了使企业文化不断升华，张新国亲自召开会议，研究618所各种管理理念的表述方法：一字一句地斟酌推敲，力求做到准确、易记，并把这些理念及其含义编成《618所员工手册》下发，用以规范全所员工的行为。在“一流环境”建设中，他亲自收集、翻译、编写了60多条管理格言，制成宣传牌，在职工中广泛宣传。在张新国的办公桌台面上，有一个醒目的警示牌，对着自己的一面写着：“冷静、倾听、思考”；对着他人的一面是“沟通、理解、共识”。这12个字也许折射出了张新国管理理念中最重要的信条。 （宋向阳 杨银锁）
