董事长兼总经理王言平同志
朝气蓬勃的领导班子
正在施工建设中的金州康城工地，该项目是目前安康最大的楼盘之一
建成后的金州广场
安康，长江流域一颗璀璨的明珠；安康，中国西部一块神奇的土地。这里，秦巴巍巍，汉水文化源远流长；这里，物华天宝，人杰地灵；这里，以秦巴汉水自然风光为特色的生态旅游热土正在迅速崛起。
一幢幢大楼拔地而起，一条条道路纵横交错。今天，当人们惊叹安康日新月异的巨大变化时，也许，很少有人注意它的建设者们，寒来暑往，一身泥一身汗，一砖一瓦，一双双生满厚茧粗糙的双手，攀登着高高的脚手架，铸起了一座座雄伟的大厦。
这就是陕西安建集团有限公司两千余名员工的真实写照。
（一）
如果把历史的年鉴上溯到上个世纪，提起原安康建筑公司，无人不知，有口皆碑。这家始建于1950年的公司，最早是以泥水工会起家且政府无拨款而自发组建的国有建筑施工企业，历经风雨沧桑，全城各类大小建筑工程80%均由他们承建，是安康建筑业一支老牌劲旅。
然而，英雄总有末路时，随着时间的推移，昔日辉煌已变成遥远的回忆。到上个世纪之末，市场经济的大潮，风起云涌，建筑施工企业竞争日趋激烈，特别是私营建筑企业，在行业政策滞后的有利条件下轻装上阵，原始资本迅速扩张，加之省内外一些知名大型建筑企业也跻身安康找市场，并竞争高层建筑和一些技术含量高的公共设施、构筑物等项目。而且，随着市场的变化，由单一的建筑施工承包，迅速转变为以房地产开发为龙头。立时，安康的建筑市场处于“僧多粥少”，安康建筑公司也像其它许多国有企业一样患上“流感”，效益出现大滑坡，跌入低谷，举步艰难，负重之船泛于险滩中流，何去何从，这让公司领导班子和职工们陷入深深迷茫之中。这时，省委、省政府下发了关于国有企业改制的两个《决定》，它像一股春风一样给神奇的金州大地注入了生机和活力，也像一盏明灯给安康建筑工程公司指出了前进和发展的新路。
明势造英雄。2000年初秋，这是一个丹桂飘香的季节，上级党组织的信任和广大职工们的支持，王言平同志被组织任命为安康建筑工程总公司党委书记，并经股东代表大会推荐和选择，担任公司董事长、总经理。
这是一次不同寻常的任命。
命运对人的左右，往往出现在最意想不到的时刻；而历史对人的选择，则常常带有很强烈的悲壮色彩。机遇和挑战并存。面对竞争激烈的建筑市场，这对于刚刚进行股份制改制企业——安建总公司来说，无疑受到了很大的冲击，也对于刚刚走上企业领导岗位的王言平同志，无疑是一场严峻的考验。在他人生的起跑线上由一个新的转折和起跑点，向着新的制高点冲刺，构筑着执着的信念；聪慧、睿智、冷静，是他二十多年来在平凡工作岗位上，对处理问题、分析市场、思考人生、严谨务实的工作作风；拼搏进取、勤奋好学、志存高远，是他多年来从一线建筑工地上，摸、爬、滚、打和师兄师弟们建立了深厚的感情，和一砖一瓦结下了丝丝情意。
1980年，作为知青的王言平，被分配到安康建筑公司，当上了一名建筑工人。中国有句俗话：“三百六十行，行行出状元”。要想干好泥水匠这一行，并非易事，得掌握过硬的技术本领。王言平在知青下乡时就练就了吃苦耐劳、勤学苦钻、踏踏实实的奋发精神。所以，在施工一线上，再苦再累，他无所畏惧，很快和师傅们打成一片，拜师学艺，一点一滴，从施工技术入门学起，无论是从看图识图，或者是从组织施工技术实践操作，技术手艺显著提高。并且，他利用业余时间，钻研建筑理论“结构学”、“力学”等文化知识学习，取得了中央党校本科经济专业毕业证。由于他的勤奋好学，被单位重点培养选送到西安建筑科技大学进行深造，提高了自身的整体素质，增长了技术才干。
1992年，全国建筑行业推行“项目法”管理，这是计划经济逐步转入市场经济运行轨道的一种新的管理形式。当时，公司上下基层部门的经理对此心里没底，“不敢越雷池一步”。王言平通过对“项目法”的学习和深刻领会，在安康市率先挑战“项目法”，和公司签定水电总厂工程项目承包合同。
一石激起千层浪。王言平这一大胆的举动出乎所有人的预料，自然也免不了别人的怀疑、议论：王言平这个险冒得太玄，他能成功吗？事实胜于雄辩，此项工程竣工后获得“省优工程”，除向公司上缴管理费和利润外，又为公司多创利12万元。他的大胆创新和实践，为安康市实施“项目法”管理起到巨大的推动作用。
从泥水匠、基层管理干部、施工技术员、工段长、项目经理……这一段艰辛而漫长的人生之路极大地丰富了王言平实践经验。上级建设主管局对王言平心中有数，但重要的还不仅仅是他的资历和名分，而是他的素质和品格，从迈进安康建筑工程公司大门第一天起，王言平就许下诺言：“人的一生很短暂，在平淡中要有所追求，否则就白来人世一趟”。用一位职工的话说：“这是一个堂堂正正做人，实实在在干事的人。”
人有多大的承受力就有多大的创造力。人的承受力正如同创造力一样，人自己也难以测度。往往是超负荷的压力，反而会使一些人忘掉压力的存在——执着地去成就一番事业。而人的承受力和创造力得以产生和存在的基石，则是那种生生不息的追求。
用活一个人，才能产生企业的凝聚力和参与市场竞争的核心力。同时，他认为企业的决策层是发挥集体智慧和力量的结晶，也是克服一切困难夺取胜利的动力源泉。为此，他多次召开董事会议，倾听领导班子成员各方面的意见，密切联系职工，广泛听取和采纳职工合理化建议，实行企业科学民主管理，对市场的论证和分析，按照现代企业管理制度，制定出一条符合企业实际的发展道路，确立了“实现三个一”的战略经营目标。
历史照古今，发展才是硬道理。“企业的管理，也是人才的管理。在优势上无非要具备三大优势，即：人才优势、资本优势、技术和品牌优势。只有坚持发展，企业才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，求的生存，立于不败之地。”这是王言平多次在董事会和职工代表大会强调的，也是他身先士卒率领安建人扬帆启航和艰苦创业的强音。
（二）
拉纤的号子既然吼起，安建这条巨大的帆船，这只安康建筑业的劲旅，从低谷再次跃入高峰，重振国企雄风。
思路决定出路，市政路桥工程分公司，在极短的时间内工程范围不断扩大，担负起江北大道第三期改造工程，以优良的工程质量于2002年9月29日提前验收竣工。
机械设备材料租赁安装分公司，率先取得《塔机安装、修理安全许可证》，拥有大中型机械130余台，狠抓安全管理，对内、外安装，拆卸塔式起重机，升降机200余台，从未发生不安全事故，被评为省级“安全先进单位”。同时，2003年，安建集团公司被授予“全国施工企业设备管理优秀单位”，赢得了社会的广泛信誉和好评。
安康房屋建筑开发公司，共有员工200人，在总公司的正确领导下，很快步入良性循环轨道。他们在临江小区等开发的基础上，又相继开发桃园小区二期工程，征地20亩，依山就势，以其独特的建筑风格，建起了连体别墅。并且根据住户不同层次需求，不断推出多种户型商品楼，高、中、低档别墅，采取灵活多样的方法，为客户代征代建，办理一切相关手续。这样，既方便了客户，又弥补了总公司任务不足，解决了职工就业难的问题。
康达房地产开发公司脱颖而出后，以雨后春笋般迅猛态势递进。他们以存量换增量，以资本运营换效率，2000年成立当年就实现销售收入达1700万元，纳税近100万元。开发工程17幢，建筑面积59000平方米，投资总价达2627万元，竣工面积37779平方米。他们在江北黄沟征地34亩，用于开发规划区内建造高级住宅区。同时，将原位于文昌路的预制构件厂迁往黄沟，投入生产后产品质量性能良好，取得了省技术监督局认可的“先进单位”。2001年以来，康达先后又开发建设了文昌小区、安运司商贸小区、通用小区、东锦园、安康宾馆营宅楼等一批优良工程，其中文昌小区三幢楼，被评为省级优良工程，省建设厅授予“安全文明小区”，省质检总站召开现场会，得到了省建设厅领导的高度赞扬。“切块搞活，八面突围”的方略使安建创造出绝处逢生的奇迹。到2003年，安建企业总产值和利润每年以30%递增，年实现利税和上缴国家各种税金达816.5万元。并且，年足额按时为职工交纳养老失业等五项统筹费用，总计133.75万元。
数字是枯燥的，但枯燥的数字反映出的却是安建一天天在壮大实力。
企业有了长足的发展，取得了骄人的业绩，倍受社会瞩目，这让迎难而上、自强不息、勤劳务实的安建人并未感到骄傲和满足，更让在逆水行舟中驾驶这艘帆船的王言平同志，更加激励着他以饱满的工作热情，远见卓识的目光和高的起点寻求着新的发展。2002年，随着集团公司的成立和安康市占地250亩的新建体育场工程项目累累中标夺魁，振奋人心，更加鼓舞了安建人的士气，尤其是他在2000年上任后的两个月时间里，扎扎实实，卓有成效的开展工作，以敏锐的目光捕捉建筑市场的变化，提出了战略性的经营谋略：一是加大房地产开发力度，快速激活房地产市场；二是以总公司和下属的两个房地产独资子公司，制定和确立实现“三个一”任务的经营目标；三是顺应市场的变化和对人才的需求与配置，以有效避免和防止企业技术人才出现老化和断层现象。于是，2001年他亲自去西安各大专院校引进人才，先后在长安大学、西安建筑科技大学共14名建筑专业毕业生到公司落户。目前，这些大学生通过公司所提供的平台，经过在基层的实践和锻炼，展志亮才，逐步走上了工程质量管理的重要岗位。同时，他又在城市不同的黄金地段储备土地100多亩，完成了土地和人才的两大储备，这一系列举措的实施，为提升企业市场竞争力综合了实力。
2002年底安建集团董事会议上，新年的钟声即将敲响，金州大地充满着生机和活力。三年来，在王言平同志的率领下，大刀阔斧抓经营，励精图治搞改革，迎难而上求发展，也使在百舸争流中，勇于拼搏的安建人得到了历史的检验和考证，思想和灵魂得到了升华。在董事会议上，领导班子成员各个精神抖擞、跃跃欲试，整装待发，畅谈着为企业的壮大发展构筑着宏伟的蓝图。王言平以稳重求进的心态，谦虚和谐，认真听取和采纳领导班子意见和建议，以从未有过的浮躁和冷静合盘推出了明晰的思路，提出企业实现战略转型以房地产开发为主导产业，产业向着多元化跨区域创规模，创品牌，努力做大做强企业。有了这样的远景，以胜在眼光、赢在思路，凝聚合力创佳绩，肩负起新一代的安康人在二次创业的重任，不断适应市场，创新机制，向一流企业冲刺，促进企业持续、快速、健康发展的态势。
2003年春，这是一个鲜花盛开的季节，一江秀美的汉江涌动着滚滚的春潮。安建集团在深化改革和创新经营理念的驱动下，以长驱直入之势，迅速地对下属两个房地产开发公司进行资产重组、资源整合，组建为安建房地产开发有限公司，逐步实现了聚强势、创品牌、创规模，走共享发展之路。
2003年7月10日，这是一个燥热不堪、欲火横流的日子，汉滨区国土资源局土地拍卖现场会上座无虚席。人们把一双双惊奇的目光注视在前方——安康市土地统征储备中心，在这里举行了国有土地使用权拍卖大会。随着一锤定音，安建集团以每亩65.1万元的最高竞买价，竞得了安康金州广场南侧72.22亩土地使用权，实现了安康房地产市场最大规模之一工程的历史。在同年12月10日，在安康市建设局召开了安建金州康城规划设计方案评审会，来自市委、市政府、政协、人大领导亲临评审会现场，省、市规划设计院专家云集于此，加之省市新闻媒体介入，为评审会增添了空前活跃的气氛。本次规划评审会可谓规模之大，档次之高，空前未有，足见政府官员对该项目的高度重视。2004年“五一”黄金周到来之前，安建金州康城售楼部中心开业，昭示着安建集团在品牌理念下，为建设绿色安康，对该项目的运作已全面启动。一位来自大洋彼岸的客人，年过六旬的美国著名建筑学家，诺欣·爱善女士来安康访问，她十分关注安康的城市建设，在市政府领导的陪同下，面对气势恢弘的金州广场和正在加快施工建设的大型体育馆，不由得内心发出感慨和赞叹，当走进金州康城售楼中心时，被呈现在眼前的雄伟、壮观的金州康城沙盘所惊叹，一一收入了他手中的照相机，并对金州康城的项目设计理念给予了很高的评价。
金州广场和正在新建的大型体育馆，是安康打造中等城市的一张建筑名片，也是安建集团在发展中开拓进取、与时俱进，为安康的城市建设写下了一页光辉篇章，但不懈努力的安建人，为寻求新的发展又在这样一个全省乃至西北地级市最大广场之一敏感地带做楼盘，以大气、大手笔，和力拔山河气盖世的雄心壮志，写意山水园林城市“精致”之美，它将昭示着在总经理王言平和新一届领导班子的带领下，续写着安建人继续走艰苦创业的乐章。
（三）
探究安建飞跃式发展的原动力当然有许多，但改制无疑是其关键的法宝之一。
随着计划经济转入市场经济，安建处于地方力量和外来力量的双重挤压之下，举步维艰。他们也曾走出家门，去西安、下广州、去湖北承揽工程。但都由于负重参赛，机制不灵活，经营决策缓慢而宣告失败。
痛定思痛，如果再不改制，可以预言不出两年，企业可能成为负资产。改制了，并不是一改就灵，一改就盈，企业所有制形式变了，职工身份变了，经营决策权有了，人事任免权有了，资产处置权有了。但企业的原有负担和建筑市场并没有改变。过去是国企的领导，只要跟上级保持一致，干的不好调换地方照样当领导。而现在领导班子是股东选出来的，肩负着股东们的信任和重托。没有压力就没有动力。第一届董事会根据建筑市场的变化及时调整经营思路。
一、在加强建筑市场竞争力的前提下，加大房地产开发力度，变原来把房地产作为副业的经营思路，改制前房地产开发只能弥补部分建筑施工任务的不足，约占年产值的20%，改制后安建采用多种方式，即自主征地开发了桃园、府苑、东锦园、临江等小区。土地置换开发了文昌小区。代建、联合开发了安运司商场、安康宾馆、安康市通用厂小区等项目，自己开发自建的建安工作量已占全公司建安年任务的60%以上。
二、不求存量，求质量。大量进行自有土地置换，把地处市区内的构件厂重新征地迁移后，用以开发商品住宅楼，取得了较好的经济效益，并以继续征地滚动式发展。三年间，安建开发利用了自有土地14亩，新增土地170余亩，现有待开发的土地120余亩。今年预计自主开发的建安工作量占年施工任务的80%左右。
三、企业转型，2002年安建成立组建了安康首家建筑业集团公司——安康建筑工程集团有限公司、集建筑施工、房地产开发、预制构件制作、装饰装潢工程、市政路桥工程、机械周转材料租赁、物业管理为一体的综合型企业，并逐步把劳务型建筑企业向管理型企业转化，把解决施工任务不足的房地产企业向效益型企业转化。尤其是安建地产品牌理念下，对房地产广告、策划、销售、装饰和后期的物管服务，形成了一套完整的体系，在极限的挑战空间里，经营理念领先于安康房地产市场，不断壮大着企业的实力。
四、改制后，职工既是企业的劳动者，又是企业的股东，对企业每一项决策都非常注视。企业实行民主决策，厂务公开，提高了工作透明度，增强了经营监督力度，调动了广大职工的积极性。如；今年安建以4700万元竞得安康金州广场南侧72.22亩土地的使用权，在一次性付清土地出让金后，企业流动资金出现暂时困难，董事会决定通过建行在内部职工中进行融资800万元，限定时间13天，但预想不到的是仅10天时间内部职工融资已达1100万元，董事会只好临时开会决定提前结束融资。职工如此热爱企业、关心企业，与企业同呼吸共命运，更加激励了新一届领导班子忘我而拼命的工作。
在工资分配上打破了过去级别工资制，工人实行计件工资制，管理人员实行岗位工资制，干啥岗位拿啥待遇，激励了管理人员求上进的积极性。在工资组成上采取了多元化，有按劳分配的岗位工资，有按贡献分配的季度性奖金和经理奖励基金，有按购股多少的按资分红，有项目工程风险抵押费用承包，盈余全部归己的承包责任制，多元化的分配形式调动了广大职工的积极性，同时也提高了职工的收入，改制前职工年收入人均约6000元左右，现年收入平均12000余元，是改制前的2倍以上。
由于国情和国企转制的诸多因素，改制后的安建集团离现代企业制度仍有一定的差距，整个安建集团有股东268人，出资最少的1000元，这些股东基本上没有参与管理或不关心企业的经营决策。实践中，安建集团领导班子认识到200个人合伙做生意，远不如20个人合伙做生意灵活，好统一步调，所以在2003年第二届股东代表会上通过修改的公司章程变原章程中“职工购股不能退股”为“凡购一千元的股东可以自愿退股，并将优惠量化股一起退给本人”，所退的股份由企业统一收购转让给中层以上管理层，以改变现有的股权结构，使一批有管理能力的骨干成为股份核心。
（四）
丹麦的乐高集团，在企业最为困难的时候谨记住企业的使命，从危机中获得新生，这种价值观帮助乐高集团渡过了危险期和在团队中得以体现，最重要的一点是企业的使命感和员工的价值观最终得到实现：“我在为将来而奋斗。”
在安建集团董事长王言平眼里，优秀的企业文化是凝聚员工和提升企业市场竞争的核心力，也是追求企业价值的最大化，于是，安建在组织“创建”活动时，借鉴“五项修炼”，制定“创建”工作的突破点。为此，安建在改制后把企业党建工作和企业文化建设有机结合在一起，党、政、工齐抓共管，并作为全年考核工作的一个范畴。
在具体的企业文化创建工作上，安建集团以全新的理念，强力表现出企业技术品牌、经营人才、管理制度、质量安全、环境、企业涉外社会形象等，改变了过去对企业文化创建认为只是单纯搞一些企业文化活动的狭窄理解，而是在创建过程中将企业实现自身价值中涵盖着一定的社会责任，引起社会各界的广泛关注和赞誉。
2003年10月，安建公司刚参加完顺延举行的龙舟盛会，并由安建装饰担负的舞台搭建，顶着风雨和洪水一次又一次的袭击，确保了龙舟节开幕式的成功演出，接着又在11月28日召开第六届工会代表大会，圆满完成了换届选举工作。新一届工会领导迅速开展工作，积极筹办“职工夜校”的业务技术培训，并组织职工参加区建设局举办的庆元旦文艺演出。
随着职工夜校的开课，从机关科室到各项目施工点，安建集团内部迅速掀起了“诚信企业”和“以文强企”的热潮，公司党委和工会利用不同的形式，如：安建集团网、黑板报、宣传栏、电视专题片、企业画册、员工手册、施工文明用语、安全用语、安全生产奖惩制度、厂务公开等，大力营造浓厚的学习和文化氛围，尤其是售楼部、金州康城售楼中心，每天下班后利用一小时组织员工学习《房地产开发学》、《市场营销心理学》、《交际学》，并在每日早会前学习《羊皮卷——世界上最伟大的推销员》一书。通过“创建”活动的开展，员工们认识到售楼工作不仅仅是对客户热情接待和简单的介绍房屋户型、间距、位置及散发广告单，而且要有丰富的房地产理论知识和科学文化知识，既是客户的参谋者、导购者，又是客户赖以信任的出售者，从而彻底改变了原来等客户上门咨询看房的过时营销策略。仅此一项，销售比原来提高了6倍。
英特尔总裁格罗夫曾说过“谁能吸引更多的注意力，谁就能成为二十一世纪的主宰”。安建集“资本优势、人才优势、品牌优势”为一身的创建活动所取得的巨大成功，就吸引了社会的广泛关注。2003年，安康市委宣传部牵头和由省、市7家主流媒体组成的非公有制经济大型采访团对安建进行采访座谈；同年9月，汉滨区区委宣传部率领的由《汉滨党建》和7家主管局组成的“企业之星”采访团也来安建采访座谈；11月，陕西省建筑业联合会邀请安建给全省建工企业介绍改制经验。与此同期，安建自办的内部刊物《建筑通讯》，自2003年元月创刊以来，共出刊7期，发稿170篇，受到上级领导的充分肯定，真正成为了面向反映内部一线员工精神风貌和企业对外宣传的窗口。
是的，多么美好的蓝图，多么诱人的前程。安建这艘经历沧桑和酸楚的负重巨轮，在董事长王言平为首的一班人的带领下，从艰苦起航到冲出险滩，终于驶出海面。尽管改制之后的道路还不是十分平坦，有待于解决的事情还很多，新路路更长，但是安建人有“莫道天险百万里，乘风破浪正当时”的气概，犹如一艘鼓帆扬舵的“快艇”，正全速驶向辉煌的明天。
（束宝荣 刘公望）
