在2004年全国机械工业企业五百强排行榜中，陕汽集团以高成长性的综合评价排在45位。位居陕西13户入围企业之首。也是唯一进入百位以前的陕西企业。
1999年销售收入仅有5亿元的陕汽，到2004年底就突破50亿，5年增长10倍。陕汽集团为什么会在企业实力远不如人的情况下，面对我国加入WTO和重型汽车市场的激烈竞争，经过仅仅四五年的奋斗，就在优劣分化中显示出高成长性，节节上升，在全国五百强中一年上升115位，坐上陕西机械工业头把交椅。答案究竟在哪里？
其实，回顾一下陕汽近几年走过的道路，答案就非常清楚了。陕汽原是中国重汽集团的下属企业，尽管是国家唯一指定装备我军的重型军车生产基地，但因销售权也被原中国重汽集团收走，企业成了生产车间，无权卖车也无法回收资金，曾陷入严重亏损的境地。为了摆脱困境，厂长张玉浦顶住重重压力，于1998年底暗中组建自己的销售队伍，开始抗争。1999年，他以前瞻性的战略思维，预先在原重汽解体重组前，对企业发展做了战略调整。在圆满完成国庆阅兵任务的同时，通过ISO9001国际质量体系认证，并以最快速度开发出环保型天然气公交大客车和压缩式垃圾运输车，冲破原重汽集团的禁锢。
2000年，在重汽解体重组过程中，在有的兄弟企业处于停产、半停产状态下，厂长张玉浦审时度势，制定了“内转机制、外树形象，抓住机遇、发展陕汽”的治厂方针，出台八条措施，使生产经营有了突飞猛进的发展，产销量分别比上年增长62%和68%，一举扭亏为盈，利税总额同比增长七倍多。
2001年，在原重汽集团所属三家亲兄弟变成竞争对手，产品同质化，陕汽实力远不如另两家企业的情况下，张玉浦厂长亲自组织“双优”工程，以同行业质量最优、服务最优抢占长期被人家霸占的市场；同时又亲自发动全厂职工开展企业可持续发展战略大讨论，用全新的经营理念和战略思想，带领全厂职工，迎接经济全球化和重汽解体后激烈竞争的挑战，提前一个月超额完成了年度计划，实现销售收入11.2亿元，两年翻了一番多。 （下转二版）
