神木农村合作银行党委书记、董事长李玉强。
李玉强，1999年4月担任神木农村合作银行负责人以来，他抢抓发展机遇，不断强化内部管理，完善经营机制，创新经营理念，树立发展意识和竞争意识，紧紧依靠全行广大职工，使各项业务实现跨越式的发展。按“一年保稳定、两年打基础、三年求发展、四年谋突破、五年铸辉煌”的目标奋斗，其快速的发展被誉为金融界的一匹“黑马”。
一组数字的对比，足以证明其典范作用：截至2006年底，神木农村合作银行各项存款余额达48.4亿元，较1993年3月增加46.8亿元，增长了29.3倍，在全县十二家县级金融机构中的市场占有份额达到37.1%（其中本年净增额的市场份额达63.3%），较1999年3月份的9%增长了28.1个百分点；各项贷款19.3亿元，较1999年3月增加18.2亿元，增长了16.5倍；不良贷款占比1.76%，较1999年3月份的25%下降了23.24个百分点；经营效益从1999年亏损304万元，到2006年盈余20388万元，人均盈余81.2万元，7年来不仅冲销了历史上累计挂账亏损1084万元，而且从2002年起在全省县级联社中率先实现所辖机构社社盈余，累计盈余3.67亿元，其中2005年盈余额占全省信合系统盈余总额的五分之一；资本充足率达到28.6%，按贷款五级分类标准和商业银行统计口径计算的拨备覆盖率达329%，不良贷款预计损失抵补率275%，其综合效益名列全省合作金融系统乃至西北地区第一，在全国同行业，其各项经营指标也是增幅较快的。连续五年荣获省市联社“最佳经营效益”奖、“先进集体”奖，连续五年获神木县政府“支持地方经济建设成绩显著”奖。李玉强本人也连续三年被省联社评为全省合作金融系统“先进个人”。神木农村合作银行还是西北地区第一家农村信用社改制挂牌的“农村合作银行”。
如此显著的成就，其背后蕴藏着李玉强历经改革创新的历程：
主动放权体现民主管理
李玉强，54岁，党员。四方脸黑里透红，陕北人的豪爽在他身上表现的淋漓尽致。1999年4月，上任伊始的他，面临的是一个烂摊子：班子涣散、人心不稳、经营亏损、存款下滑、出现支付风险，8个信用社动用人行存款准备金，投资1200万元的营业办公楼被迫停工，不良贷款占比高达25%，22个信用社有18个亏损，历年累亏挂账达1084万元。李玉强深知要改变当时的困境，必须要有一个强有力的领导班子和敢于打硬仗的职工队伍，他把中心工作放在凝聚人心上，用以人为本的管理，调动职工的工作热情。
人事权、财权是领导权力的具体体现。大多数单位是一把手大权独揽，权力过于集中，易产生腐败。而在神木农村合作银行，李玉强带领全体领导班子先“革”自己的“命”，主动下放并削减手中的权力，让下属和基层有责、有权、有为，一改过去多枝笔审批贷款的做法，规定行领导个人不审批贷款，且不准批条子、打电话给下属引荐贷款，把贷款的经营权交给基层；领导不审批费用，财务权下放给办公室；大型基建和维修工程实行公开招标，货比三家，领导不指定、不推荐供货商等。
财权、人权交给他人管，那么董事长做些什么呢？李玉强把精力放在宏观管理与监督上，凡遇重大决策，通过集体民主讨论决定，通过职代会审查，相信职工、依靠职工。
工作重心放在凝聚人心上，用以人为本的管理理念，调动职工的工作积极性。广大职工从行领导带头廉洁自律，一心为公的行动中，看到了事业发展的希望，搞好本职工作的劲头就更足了。
支持“三农”在“早”字上做文章
支持“三农”是农村合作金融机构义不容辞的职责。神木县的农业生产力水平低下，产业比重仅占5%。神木农村合作银行针对在结算方式不畅、电算化水平不高等条件的制约下，支持“三农”突出一个“早”字，即：早安排、早布置，做到支农不失时机，不误农时，加大投入，近年来发放的支持“三农”贷款占贷款总额的70%以上。同时按上级要求建立农户经济档案、评定信用村、信用户、按时足额发放农户小额信用贷款。几年中支持了南部沿黄河四个乡镇6000多农户，扩大红枣种植面积13000亩，红枣深加工12000多吨；支持北部风沙草滩区乡镇8000多农户舍饲养羊16万只，奶牛5000头；一批奶牛、肉牛、肉羊基地，红枣基地已发挥出效益，“公司+基地+农户”的项目发展势头良好。受益的农民与合作银行建立起真正的鱼水关系。
推行贷款问责制“严”字当头
贷款易，收贷难。为确保贷款质量，神木农村合作银行在辖区率先推行贷款问责制，突出一个“严”字，认事不认人，不管遇到谁，一把尺子，一个标准，严格执行。
1999年7月，全行153名职工中有87人涉及“三违”责任贷款，占职工总人数的56.8%，金额863万元，为整体不良贷款的清收设置了障碍。对此，在李玉强的主持下制定出台了《神木县农村信用社干部、职工“三违”责任贷款清收办法》和《神木县农村信用社退休、退职人员“三违”贷款清收办法》两个制度，分三年，按四、三、三的比例清收，按季考核兑现，有的职工收不回自己的责任贷款就自掏腰包垫资。不能按时完成收贷任务的，有的交罚款几千元。四年后的2003年，95%的干部职工收清了自己的“三违”责任贷款，金额达660多万元，职工“三违责任”贷款的清理和清收促进了整体不良贷款的大量回收，四年累计收回不良贷款5103万元，其中收回1990年以前发放的千元以下小额陈欠贷款460笔，89万元，收回农行管理时期发放的大额不良贷款535万元。在加大力度清收存量贷款的同时，加强对增量贷款的管理，启动贷款问责制，制定出台了《神木农村合作银行贷款审批人任职（在岗）期间信贷资产质量动态监测管理办法》，引导和促使全体职工增强信贷管理意识，珍惜和维护现有的信贷管理业绩，激励和警示贷款审批人在今后的工作中贯彻执行信贷管理制度、规范操作行为。2006年，全行收回贷款利息2.94亿元，收回率100%。兴城支行、南关分理处等9个网点经营贷款四、五年来，没有一笔欠息、一笔不良贷款，经过几年的努力，神木农村合作银行不良贷款占比率仅为1.76%。
改革干部任用制度以“德”为先
在李玉强创新经营理念的指导下，神木农村合作银行的干部制度改革也比较超前，尤其是在培养和选拔女职工方面。2000年以来，先后提拔29名职工担任领导职务，其中有10名是女职工。城区的14个营业网点中有10名是女职工，业绩都很突出。龚爱爱于2004年初任兴城支行行长，上任时，存款仅有5200万元，盈利218万元，她通过强化内部管理，积极拓展业务，到2006年底，存款余额达7.12亿元，实现利润2688万元，人均创利179.2万元，成为该行的领头羊，最近该行被评为全省合作金融系统唯一一家“全国文明规范服务示范单位”，将前往北京参加全国银行业文明规范服务经验交流。
神木农村合作银行在用人上，体现了“以德为先、以能入围、以绩取胜”的原则，能者上，庸者下，打破论资排辈的模式，一批德才兼备的年轻人挑起了经营管理的重担。2005年初，对上年经营业绩较差的孙家岔等4个行、处的负责人进行了公开竞聘，被聘任的四名负责人充分发挥个人聪明才智，广交社会各界朋友，积极拓展业务，加强内部管理，各项业务较以前有了突出的变化，孙家岔支行郭军同志被聘为该行负责人后经过一年的努力工作，各项业务得到了快速发展，经营效益明显提高，至2006年底存款达到1.8亿元，较上任时的2005年初增加了1.49亿元，增长了4.9倍，实现利润1004万元，较2004年底年增加了901万元，增长了8.7倍。
改革管理体制 理顺利益关系
李玉强深知：企业就像在大海中行驶的一艘巨轮，要迎风破浪前进，这艘巨轮的发动机必须是“健康”的。于是，他在管理体制和财务管理上又出“利剑”。
对分支机构实行扁平化管理。从2000年开始，先后对全辖20个分社试行了直管，各项任务指标由联社下达，贷款发放由联社授权，费用指标由联社统一核定，分社自主经营，其他方面与独立核算社一样管理考核。从而扩大了分社的经营自主权，促进了业务的发展。合作银行改制后，李玉强针对实际情况，按照有关部门的要求，在全辖设立8个支行，26个分理处，继续推行扁平化的管理模式，理顺了管理体制。
在财务管理上，首先采取激励措施，促进贷款利息清收，改变过去利随本清的收息方法，实行按季清收贷款利息，设立超收利息专项奖，对未清息贷款跟踪监控，要求每个网点按季上报未清息贷款花名册，并逐笔说明不清息的原因，确保每笔新发放贷款能按季清息。目前，全行有9个网点无不良、无欠息贷款，近5年全行累计收回贷款利息5.95亿元，利息收回率每年都在99.2%以上。
在增收节支上大做文章，在积极扩大信贷规模，严格控制非生息资金占用的同时，改进财务管理办法，对网点的公用费用管理由过去的“年初一次核定，全年包干使用”的办法改为按费用率管理。他还严格要求职工从节约一度电、一张纸做起，养成节约办每件事的好习惯。有一次，他在营业部检查工作时发现，店塔支行用空白传票做捆钞垫纸，当场对该行行长和经办人员每人罚款100元。
在职工的薪酬分配上，则推行“基本工资保吃饭、岗位工资靠实干、奖励工资比贡献”的激励机制，以百分制按季度考核兑现，实行上不封顶，下保基本生活的办法。2005年，省联社三项制度改革实施办法出台后，对原有的考核办法进行了完善，极大地调动了职工的积极性、主动性、创造性，使神木农村合作银行在县内金融机构众多，服务手段相对落后，人员业务水平相对较低的情况下，业务竞争仍能独占鳌头，存款市场份额逐年增加，经济效益成倍增长。至上年底存款占全县金融机构总额的37.1%，增加额占全县各金融机构增加总量的63.3%，实现利润2.04亿元，比上年同期增加1.077亿元。
依靠职工更要关心职工
神木农村合作银行之所以在短短的几年中能取得业务快速发展、效益连年创优的业绩，其中的一个制胜“法宝”就是有一支吃苦耐劳、敢打敢拼的职工队伍，而如何能使职工努力把工作做得更好，在李玉强看来，那就是为职工办实事，解决他们的后顾之忧。
孙家岔支行有职工6人，所辖20多座煤矿、40多个兰炭厂和3座煤电厂，这些民营企业因地处偏僻又分散，职工们早出晚归不能按时吃上可口的饭菜，有时以方便面充饥，李玉强看到这一情况后立即决定，给职工建小灶，聘请手艺较高的厨师，购买灶具等用品，孙家岔支行是这样，那么其他几十个基层网点呢？回到行里，他把给基层网点建职工小灶事一说，其他班子成员一致同意。
为了服务基层，给基层职工创造一个良好的工作环境。在李玉强的关注下，神木农村合作银行近年来投资3944万元，兴建和改造了33个网点的营业办公场所，农村网点全部办起了职工食堂，统一购置灶具、米面油等，每个基层网点都建有“采购账”“职工伙食账”，每天的开支、采购每月公布一次。行里定期组织检查、评比。同时为给职工营造一个温馨的“家”，还给各网点配置了冰柜冰箱，建起了太阳能热水浴室，职工宿舍安装了有线电视。
“神木农村合作银行取得了良好的经济效益，这与职工的努力工作分不开，越是这样，我们越要为职工想得更周到”。这是李玉强经常谈到的一句话，在以后的经营管理中，他还计划集资为职工修建幼儿园，解决职工子女入托难的问题；办卫生所，方便职工就医，尤其是退休职工；购置通勤车，选县城最好的学校，统一接送职工子女上学，让职工轻装上阵，全身心努力工作。
以合行事业为重不计个人得失
领导，要率先垂范，更要以身作则。李玉强来到神木农村合作银行，一心想扭转当时的落后局面，全身心地投入到工作中，经常是不分白天黑夜，直至累倒。他患有胆囊炎，休息不好就会发作。发作起来，起先用止疼药坚持。一次，因连续几天在基层搞基建督查，没休息好，肝部一直不舒服，他没有告诉任何人，在前往万镇信用社的途中，胆囊炎发作，豆大的汗珠直往下掉，只好在中途的乔岔滩信用社住下，第二天一大早，职工们不顾反对，把他送到县医院，经检查是胆囊炎没有及时治疗，引发感染，导致穿孔。医院建议他立即做胆囊切除手术，但县医院医疗条件较差，职工们给他联系好前往西安四五一医院进行手术治疗。由于病情较重、长期感染、胆囊腐烂、手术进行了4个多小时，缝了9针，医生建议让他静养三个月，当时县政府正要搞肉牛基地建设，要求信用社发放委托贷款支持，他放心不下，一周后就拆线出院了，结果又导致伤口化脓感染，只好又到榆林二院打吊针消炎，住院期间，他的电话就没断过，医院的来人也没有停过，病房成了他的办公室，在他的一再要求下，医生同意出院，他便带上针药又上班了。
李玉强就是这样一位爱岗敬业、勇于奉献、顽强拼搏、求真务实、敢为人先的领导。从参加工作到现在已走过了30多个春秋，初入银行时，自己作为一位农民的儿子，十分珍惜来之不易的工作，所以在虚心学习不断提高自己工作能力的同时，自觉遵守单位的各项规章制度，认真细致的做好每项工作，受到组织的信任和好评。走上领导岗位后，更知自己身上担子的分量，时时处处以一种强烈的事业心和责任感鞭策自己，对组织分配和委托的工作不敢有丝毫懈怠，尽职尽责，一切以工作为重，力求做得更好，但从不计较个人得失，工作中又能关心和爱护职工。2005年底按照年初制定的奖励政策他少领奖金7万元，补贴给南部山区几个贫困网点职工。职工们的婚丧嫁娶，谁家有个三长两短，他都会及时赶到送去一份关爱、一份温暖，就是出差在外，也会托人带去诚挚问候。
也就是这样一位对合作金融事业忠心耿耿、竭尽全力，对工作勤勤恳恳、任劳任怨，作风朴实、忠厚正直、普通而平凡的人，开创了神木合作金融事业发展的新局面，那么他得到的回报是什么呢？2005年3月16日在神木农村合作银行创立时召开的股东代表大会上，8位董事中只有他一人以1218票的全票当选，这也是全体股东和职工对他最公正的评价。
神木农村合作银行领导班子
神木农村合作银行领导班子遇事共同商量，群策群力、团结协作，图为班子成员在现场集体办公。
“北元化工”是神木农村合作银行支持的重点企业之一。企业负责人见到李玉强就像见到老朋友一样的高兴。
神木农村合作银行为西北地区第一家改制挂牌的股份制农村信用社，图为挂牌开业的当天董事长李玉强领到“企业法人营业执照”。
支持地方经济发展，上门为企业服务，形成银企合作共同发展态势。图为神木农村合作银行党委书记、董事长李玉强到企业调查，受到企业领导的欢迎。
