西铁工程公司三段水电分公司（以下简称分公司），是西铁工程公司仅有的一支水暖和电力专业施工队伍。然而随着公司和三段多次的施工领域调整，分公司的工程任务量越来越少，路也越走越窄。“当时真的是走进了死胡同，是架子队模式救了我们。”分公司经理罗新岭说道。如今，八年时间过去了，分公司已经走出困境，迎来了发展的新局面。
定位难 难在体制不活
2004年，西铁工程公司三段面临了前所未有的难题——工程任务几乎为零。为了保住水电施工这个产业，三段把分公司推向了市场。工程自己找、队伍也自己带，二十多名下岗人员也要自己管，在竞争激烈的建筑市场，分公司开始了“自救”之行。
当时坚信“拉个架子车卖豆腐脑都能把职工养活了”的分公司班子成员们，没有想到竟然落到了无活可干、无钱“养家”的地步，几千元、几百元产值的工程，对他们来说都是“香饽饽”。职工也成了“有国企职工身份的农民工”，分公司面临着难以为继的窘境。
然而，尽管分公司不再依赖“等、靠、要”生存，但在“自救”之后依然沿袭了旧有的管理模式：揽到一点活就雇用农民工干，为数不多的利润也让他们赚走，导致“体质越来越弱，抵抗力越来越差”。摆出国有企业的架子找活，扎出国有企业的架势干活，也让分公司的经营之路越走越窄。
于是，找准适合自身发展的经营管理模式，就成为了水电分公司一件头等大事。
定位准 准在架子队模式
2005年，罗新岭接任了分公司的经理一职，分公司当时的现状让他心急如焚，于是决定立刻转变经营模式。他把“等、靠、要”变作“争、靠、抢”，并分包公司和三段内部承揽工程中的水电施工任务。“这些工程大多是一些工期紧、条件差、效益低的突击性施工。”为了让自己人赚到利润，罗新岭决定不再请民工，而由职工亲自上阵。
“为了降低工费，职工要自己带工具，施工材料也要算计着用。”尽管要从牙缝里抠钱，但分公司确实把一项起初怎么算都“赚不了钱”的工程干出了信誉干出了效益，并意外创建了架子队模式。
至此以后，架子队模式就在分公司“流行”起来，“腰包”也鼓起来了。直至西康二线施工，分公司已经达到产值1.03亿元。在西康二线长达三十多公里的施工区段，材料运输成了一个大问题，所有职工建议集资购置一辆大卡车。这些自购机械设备经营好的话，既有利施工，也可以给职工带来一些收入。但是，罗新岭算了一笔账，在当时运输市场资源基本饱和的情况下，买一辆车的养路费、油钱等各项费用算下来不如租车。事实证明，租车后他们的材料运输费算起来比自购大卡车运输节约了30万元。
从无到有，从一滴水汇成一片汪洋，架子队模式让分公司在市场竞争中赢得了属于他们的一方天地。他们的效益每年在递增，职工收入也以每年20%的水平增加。
定位实 实在制度保证
“架子队作为一种管理模式，要靠‘软件’和硬件的配套齐全才能保证有效运作。”罗新岭把转变观念和健全适应架子队运作的各项制度作为掌控运作的两个“轮子”，“要让职工们转变观念，让他们树立起‘自己的事自己办，自己的活自己干，自己的收入自己赚’的生存意识。”
现在在分公司的施工现场，几乎没有带班、旁站的职工，项目部领导和职工一起在一线作业，铺管道、装仪表、爬杆架线，都是自己干。西康二线全面开工之前，他们提前来到工地，承担工程前期的电力拆迁和临电架设的任务，在工期紧，施工条件尚不具备的条件下，风餐露宿，奋战在工地。过往的行人常常误认为他们是一帮“干得很卖力的民工”
分公司还结合架子队运作的需要，建立健全各项具有架子队特色，操作性更强更细的规章制度。自己的活自己干，自己的制度自己定，他们不仅构建着长久性架子队运作的新层次，在对外开发、队伍建设、人才培养等方面也做了长远规划。
从被动进入市场后的几乎没有工程干，到目前年产值最高达到7600万元，水电分公司以架子队模式闯出属于自己的市场。近两年来，他们自主开发的工程达到了4000多万元，为自主发展开拓出一条充满生机的道路。
本报记者 杨琳 实习生 王惠玲
