记者：张总，听说您近期一直在基层调研，了解各单位的工作境况和进度，那么，通过您这段时间走访，您认为目前建设集团整体情况怎么样，存在哪些主要问题？
张超晖：从调研总的情况看，一是建设集团面临的安全形势仍然严峻，实现安全发展任重道远。“5.20”安全生产事故使原本紧张的安全状况进一步加剧；二是上半年总体完成不理想，全年经营目标压力很大。营业收入虽然实现时间任务双过半，与去年同期相比，出现了增收不增盈的局面；三是融资难度增大，流动资金较为紧张；四是发展环境不容乐观，经营状况出现下滑。上半年，我们累计亏损2035万元，更令人不安的是我们的优势板块——矿建和掘进全面亏损。五是基础管理薄弱，发展质量不高。
记者：建设集团在安全管理上有血的代价和惨痛教训，对这项工作您是如何看待的，会采取什么样的措施？
张超晖：安全，是企业的命脉，是发展的基石。我们要深刻吸取发生在我们身上血的事故教训，力争在最短时间内稳定安全形势，扭转被动局面。
当前，矿建项目上，主抓一通三防、立井要防坠、顶板管理和机械运输；土建项目上，抓好高空防坠、坑基防护等，所有管理人员必须经过培训，持证上岗。现在我们正开展“百日安全”活动，这项活动要落到实处，决不允许出现任何事故。
学习推广王村煤矿安全管理经验，也是我们目前从上到下开展的一项工作。目的就是要建立“预防为主、超前治理、闭环管理、全员参与、激励创新”的安全生产岗位责任制，实施建设集团为监管主体、二级单位为管理主体、项目部为实施主体的三级安全管理体系，持续开展安全静态检查、动态抽查和动态达标活动。针对矿建单位问题多的现状，要求矿建单位必须建立三人联签、四位一体的安全防范体系，从源头消灭安全隐患，决不能让建设集团始终站在安全生产的风口浪尖。
记者：您上任以来，对建设集团总体经营工作是怎么构想的？
张超晖：按照建设集团的工作现状，要实现总体经营良性发展，必须抓住“两条线”，搞好“五个结合”。一条就是安全生产主线。对建筑行业来说，这是高危行业，安全风险和质量并行，从工程项目投标开始，到最后施工收尾，环环相扣于安全生产上，一刻都不能松懈。如果安全生产问题解决不好，其他的“和谐发展，以人为本”的主题就是空话。第二条线就是我们班子曾经在一起讨论，大家一致认为，先挖潜增效，改变目前的经营状况，然后再谋求更大的发展。为什么呢？没有效益的发展，只能是越发展企业越虚弱。所以怎么把亏损的局面扭转过来，怎么去解决效益问题，这才是建设集团眼下甚至很长一段时期要抓的关键性工作。
做好今后的经营工作，按照“在做好中夯根基，在做强中谋发展”的工作思路，全力做好“五个结合”，一是基础管理与规范化管理相结合。对各项基础管理制度要持续加以改进、完善、补充，消灭管理盲区，杜绝无章可循。二是内部市场占有与外部市场相结合。抓住了集团公司内部市场也就解决了当前吃饭问题，要放下身段，与各业主单位积极联系，进行项目对接。再实施“走出去”战略，加大外部市场开拓力度，切实降低关联交易。三是立足当前与规划长远相结合。当前我们面临的首要问题是尽快扭转安全生产被动局面，实现安全平稳较快发展；尽快扭转下滑的经济形势，提高发展质量和效益，实现扭亏增盈。使员工对建设集团未来发展有想头、有盼头、有劲头。四是重点突破与整体推进相结合。关键是要抓好“创建施工现场综合管理样板工程”和“对标活动”这两项重点工作，发挥典型示范、标杆引领的作用，通过打造样板工程，全力突破建设集团工程多、亮点少；队伍多、骨干少；业主多、好评少的不利局面，力争经过一到两年的努力，实现建设集团施工和经营整体推进，全面好转。五是目标管理与全年效益相结合。我们矿土安各类工程的造价都不高，抓得好、控制得住就有效益；管理稍微一松，项目必然亏损。今年以来，矿建和掘进单位整体亏损，成本超支是一条最重要原因。俗话说：“省下的，就是赚下的”，在千方百计加快工程进度的同时，也要想尽办法控制成本支出。
记者：建设集团要得到更大的发展，人才是第一资源，建设集团在人力资源管理方面有没有新的举措？
张超晖：我们面临的人才队伍现状主要表现为两个方面：一是我们的管理人才很欠缺，而且懂专业，会经营的人更少，学以致用的复合型干部就更少。企业要发展，没有一批人才队伍，那是空谈，现在一年要完成40个亿，只有3534人，一个人一年要完成100多万，这显然不可能。第二就是施工队伍的缺乏，能力强、信誉好的施工队伍还是很少。针对目前的状况，我们要坚持培养与引进相结合的原则，引进人才，关键要引得进、留得住、用得好；培养人才，关键要知人善任。培养一名人才，不是一年两年的事情，多年后好不容易把人培养出来了，因用人不善，不是被人挖走，就是另谋生路，造成人才流失。这样的问题，过去直至现在仍在发生。所以说，引人、留人、用人是我们高度重视的问题，这个问题解决了，我们的发展就会后继有人、事业长青。
另一个办法就是充分利用社会劳动资源，积极探索尝试自有队伍“市场化”、外协队伍“员工化”的管理模式，选择一些与之合作时间长、实力强、业绩好的劳务队伍，与自有队伍一并纳入企业的管理序列。并建立一整套的协作队伍信誉评价体系和激励惩处机制，推行“黑名单”制度，杜绝使用不顾大局、掣肘要挟、管理不善、资源落后的队伍。
记者：目前建设集团出台了不少管理制度和办法，在推进整体工作上采取了很多措施，您能谈一下，是如何落实的吗？
张超晖：这个问题问得很好，在工作上，我一贯主张说实话，办实事，来真的，干实的。对于目前建设集团这个局面，一切工作能不能落到实处，关键在于抓好三个体系的落实。
建立责任体系。通过压力传递，层层落实分解经营、安全、质量等责任，形成下级对上级负责、个人对组织负责的责任体系，使责任成为选拔任用干部的“度量衡”，成为加快发展的“助推器”，成为走出困境的“加油站”。建立沟通体系。管理最大的成本是沟通。建立部门间、上下级间、单位间、各板块间沟通协作体系，在沟通体系上有团队精神。通过信息沟通，提高工作效率和协作精神，增强团结意识，努力打造团结出力量、团结出人才、团结出效益的局面。建立执行力体系。形成上面有安排，下面有执行，中间有监督的全方位、立体式的执行力体系，确保提高工作效率和各项工作落到实处。
王海洋 本报记者 刘公望
