记者：刘总，您就铜煤公司的前身和重组之后的情况，给我们做个介绍。
刘合理：铜煤公司是由原来的华瑞公司和铜煤公司在今年3月份整合成立的，铜煤公司成立于1957年，是一个拥有54年历史的老企业，在企业多年的发展进程中，公司的员工队伍、管理体制和各项管理流程体系都比较稳固。华瑞公司成立于2005年1月，成立初期员工为24人，发展5年后公司员工发展为182人。在一定意义上，华瑞公司是一家起步较晚、但发展较快的新兴企业，在5年时间内，所完成的产值较成立之初增长了10倍。员工的平均年龄仅有29岁。也正是基于这个原因，与铜煤公司相比较，华瑞公司更富有朝气和锐气，公司的氛围也更符合现代企业发展。
整合之后员工561名，其中管理干部300名，大专以上的学历占到50%，其中57%是专业管理技术人员。到11月底8个亿产值是没有问题的。上半年我们的平均产值是7000万左右，后面的8月、9月、10月达到1个亿的产值。
记者：现在我们在建的项目有哪些，有没有利润较大的项目，员工人数能不能满足我们工程的需要？
刘合理：现在建的项目，就是拿在我们手里的有146项，正在建的一个大项目就是铜川市的棚户区改造项目，前期的粗略估计利润在2300万元左右，但是陕西煤化集团最近一份书面函要求“民心工程”不允许有利润，完全是服务的，所以之后怎么样，还得在工程完了后再说。其他项目都在有序的进行中。上半年（截止到6月份）项目的利润是1281万，上个月的利润是40万，后面因为到了生产的高峰期，我们也是在加紧工程施工，争取8月、9月、10月的利润较以往有所突破。
公司的人才培养观念是：本科毕业生2年培养时间，大专毕业生3年培养时间，好的毕业生经过几年的基层锻炼和实践经验积累后，其中的一部分将成为工作上独挡一面，具有创新能力的人才，对于这样的学生人才，我们将为其铺筑一条更为广阔的道路，给予其一定的职务和平台，充分调动他们的积极性。经过这几年的实践，这个人才理念已经基本得到证实。今年来了74个大学生，都被分到了下面的工地上进行锻炼，我的设想是从底下基层一步步干起来，为后面公司的发展储备了大量的人员，也进一步保持了我们企业的年轻化、创造力，这些大学生在基层锻炼多少年后也就正是干事的年龄了。
记者：现在员工的福利待遇上，铜煤具体是采取了怎样的措施？
刘合理：铜煤员工的年平均工资在6万元左右，福利都是跟着集团走的，现在也是刚重组不久，与其他公司工资福利还是没法比，在员工年收入上我们争取达到7万，这是年底目标。以前老听其他企业讲，反映企业经营的成功与否，主要是看企业的利润，我个人认为这是不完全正确的，因为企业说到底还是以员工为基础开始的，那么反映企业经营的好坏，主要还是看你对员工福利待遇怎么样，员工的福利待遇上去了，积极性主动性大了，自然企业的利润也就起来了，跟着后面的企业文化等等才可以建立起来。
记者：铜煤是在3月份整合起来的，也算是重组初期，给您的感觉现在遇到什么困难没有，您具体是怎么解决的？
刘合理：现在最大的难题就是在人际关系的处理上，我们是两个公司合并在一起，一个部门不可能有两个部长吧，所以你就得让一个留下，一个下去，很是头痛。我们是定岗定编，根据我们9个职能部门的需要，24个项目部的需求，适当的进行分配，这样我们就确定了65个人员。
整合这几个月来，我们在员工思想融合方面主要抓了三件事。一是抓制度，目前新公司的经济运行管理办法及各项制度已经被公司各项目部所接受，公司也通过3次调研征求基层部门对新制度的意见建议，得到了肯定意见。此外，我们对管理流程也进行了规范，比如说，实行劳务合同、劳务结算、材料计划联合审批制，逐级落实，层层把关，这一措施的施行为公司减少损失近3200万元；二是抓落实，我认为在重组整合阶段，召开会议是告诉员工公司想法的最佳途径。一方面会议是具有严肃性的，所传达的精神也是最具权威性的；另一方面，会议也带有强制性，可以避免公司决策在传达过程中的脱节现象。因此，在整合这段时间内，我们先后召开了中层干部会议、整合后的首次职代会、七一表彰会、管理人员大会等大型会议，分阶段总结公司重组整合以来所做的工作，安排后期的各项工作，让广大员工了解公司现在正在做什么，以后将要做什么。在整合后的几个月时间里，公司基本实现了安全生产、正常经营和员工的和谐稳定；三是抓团结，我们针对员工思想整合这一难题，组织管理人员开展了拓展训练活动。这次活动的参与人员达到200多人，分三批进行，每一批次的人员均由原两公司的员工交叉组成，通过参与一些针对性的活动，让大家亲身感受到周围同事的重要性，真正体会亲人的感觉，提高团队意识和协作能力。
王海洋 本报记者 刘公望
