题记
“今天我有两个消息要向大家宣布：
一个是今年，我们路桥第一季度共完成产值5527万元，实现盈利68.04万元；
第二个是，建设集团一季度经营考核中，路桥分公司在十九家兄弟单位考核排名安全管理排名第一，经营管理、党建排名第五，综合排名第十！这是路桥公司有史以来取得的最好成绩！在这里我由衷的感谢路桥所有的职工，谢谢大家全力配合、支持我的工作，成绩属于你们，从今天起我们将一起谱写路桥新的篇章！”
这是陕西煤业化工建设（集团）路桥分公司现任经理陈建军在拿到第一季度综合评比排名文件后，专门召集机关全体员工传达文件精神时讲的一段话。经久不息的热烈掌声从会议室中传出，你分明听得出——在那看似平淡的数字背后，是一种令路桥人重拾信心的力量！
上篇
两个问号+连年亏损=失败？
（一）路桥怎么了？
路桥分公司在陕西煤业化工建设集团中本就是一个完成施工产值不大的小单位，它前身为陕西煤炭建设公司路桥工程公司，成立于2000年8月。自2008年12月，陕西煤化集团进行施工企业重组整合后，成为建设集团旗下的唯一一支路桥专业施工队伍，主要经营路桥、隧道、桩基、市政、施工设备租赁、预拌商品混凝土、土石方工程。公司现有101名职工，12年来，共完成工程建设项目38项，其中：铁路工程10项，公路工程15项，其他工程13项，累计完成施工产值27765.6万元，工程合格率100%，优良率均为85%以上。虽然称不上建树很多，但也曾创造过辉煌的业绩：曾承建的陕西勉宁高速公路十一标段曾获“二00七年度国家优质工程银质奖”，承建的冯家塔清水川大桥也曾获陕西煤业化工集团公司颁发的“优质工程奖”，其他优良工程12项。
按一般人理解“金桥、银路”，路桥分公司应该前途无量，而建设集团又是刚刚重组，路桥分公司的发展应是天时、地利、顺风顺水。可路桥分公司偏偏是个特例，自重组整合后，就长期陷于困境，导致年施工产值在建设集团排名靠后，亏损额却逐年上升，连续几年在陕西煤业化工建设集团内综合考核中排名垫底。一直在路桥工作的“老人儿”都不禁在问“路桥，这是怎么了？”
（二）“路”为什么越走越窄？
2011年，路桥分公司施工产值仅完成3812.35万元，完成年计划的12.7%；实际利润亏损282.43万元。职工们都无奈的自嘲：我们这是用建设集团的钱，辛辛苦苦干着赔本的工程，如今赔的就只剩下两个项目了……这“路”怎么就越走越窄了呢？
是发展方位定错了？还是领导班子决策有问题？再不然是施工组织方面存在失误？又或者症结的根本在于管理的漏洞？一时间，领导、职工都在思考着同一个问题——路桥就该这样结束么？连年的亏损是不是表明我们已经失败了？那一年，是路桥分公司最难熬的时光：无论是产值、利润完成的不理想，还是经营、行政、党建等其他工作方面亮点不足。
中篇
点将+个人魅力=重振“军心”
2011年7月初，陕西煤业化工建设集团新一届领导班子正式赴任，具有长期基层工作经验的乔建华担任党委书记、董事长，总经理则有着从事煤炭建设施工技术和管理二十多年经验的张超晖。在两位实干家的带领下，新一届领导班子在深入二级单位调研的基础上对建设集团发展做出了战略调整，提出把陕煤化建设集团打造成为全国一流，安全、高效、环保，以矿山工程、土木工程、安装工程、路桥工程、房地产开发为主，具有研发、设计特色的特大型建筑运营企业。同时，建设集团决策层秉承“在做好中夯根基，在做强中谋发展”的发展思路，大力提升管理水平，完善管理体系，按照“打基础、上管理、提效益的”管理思路，从健全《管理纲要入手》，完善管理制度44项、管理流程108项，保证了集团运行机制平稳顺畅。随着一系列关乎企业发展机制政策制度的出台，陕西煤业化工建设集团的二级单位发展环境也得到改善，并得到了集团从资金、人才、管理到工程承揽、施工环境优化在内的全方位的支持。
针对路桥分公司经营管理的困境，建设集团新领导班子研究决定，让分管建设集团土建工作的副总工程师陈建军兼任路桥分公司经理。
针对经营业绩下滑严重，又连年亏损的路桥，49岁的陈建军可谓是临危受命，他凭借自己扎实的工程技术专业知识和20多年的施工管理经验，从上任的第一天就明确向路桥全体职工表示：愿意与大家一起共同进退，尽全力扭转路桥的被动局面。
起初还有人怀疑他说大话，后来得知身为房屋建筑专业一级建造师、高级工程师的陈建军，在中铁二十二局三公司工作期间，先后担任过公司工程技术部经理、公司总工和公司副总经理及四川指挥部负责人。先后参加了三峡对外交通工程D2标段的施工建设、江西省九江至景德镇高速公路E10标段的施工建设、厦门市世纪广场潇湘大厦项目建设、晋江中谷国家粮食储备库项目建设、莆田南京军区项目施工、厦门市国防市政工程云顶隧道项目的施工建设并参加了厦门市海底隧道的施工建设，处理涉及房建、市政、公路、隧道、桥梁等多方面施工建设管理及施工技术难题，堪称全能型施工、管理、技术人才。
2009年5月至11月期间，他还受命中铁二十二局董事长1号令，前往局黔贵铁路指挥部参加抢险会战，任指挥部局工作组组长，确定导洞供给方案，负责组织抢救因隧道塌方造成的被困人员，并组织全线施工会战，确保了黔贵铁路项目按时铺轨通车。得知这一切后，路桥全体职工心生敬意！冥冥中似乎有一种坚定的声音在告诉大家，这个领导一定能给路桥分公司注入新的活力。
（一）从“变”入手
转变工作作风：都说新官上任三把火，陈建军来到路桥后没有在掌握了解基本情况下做任何人事调整，也没有重新编排工作方案，只是在见面会上做了自我介绍，与职工简单认识后他就投入到了具体工作。第一件事情就是安排由主管经营的公司副经理李旭牵头，组织机关各职能部门负责人就在建项目中亟待解决的问题进行调研，并要求调研小组务必实事求是，查出症结所在。两日后，调研小组的报告已经在他的案头被圈点批注完毕。此后，他对于项目呈报上来的各类文件更是详加批示并记录在案，几乎是每月下项目十余次核查相关问题整改落实的情况。如此以身作则、雷厉风行的领导，让路桥分公司从上到下都感到心头一紧。他常说：机关是为项目服务的，而项目是公司盈利的中心，项目上的职工都在奋力拼搏着，我们有什么理由在机关以懒散的态度做事呢？身教胜于言传，路桥分公司整体工作效率有了显著提高。
一改“定式角色”：“路桥不是领导班子的，也不是谁个人的，只要在路桥工作，那么你就是路桥人，路桥就是家。在路桥职位不分高低贵贱，只有业务的划分。所以做好自己的本职工作就是对路桥负责任的表现。”陈建军也是不例外，他反复表示自己首先是一名路桥分公司普通的职工，然后才是路桥分公司的负责人。常言道：“人心齐、泰山移”，试问所有职工都会被认同、被肯定，那么同舟共济又有何难？他用自己的人格魅力赢得了路桥分公司全体职工的尊重与爱戴。
调整发展思路：自接手路桥，陈建军就不停的问自己公司连年产值完成差、亏损逐年增加的原因何在？是建设集团的支持不够？还是管理存在严重漏洞？他多次召集公司中层以上领导研究、讨论，得出的结论是——调整公司发展思路：以经营管理为龙头，以项目管理为前提，多条腿走路、多效并举，争取扭转亏损局面。
如果说路桥分公司连年产值完成差，前些年是受外因影响较大——由于建设集团相关制度不健全，进而导致的内部工程分配不均、恶性竞争等现象出现；那么近两年则是因为路桥内部管理漏洞百出、核心竞争力不强所致。企业要发展、公司要壮大，根源都在利润上。如何增加利润？关键则在于项目的开发与管理。精通工程预算及成本控制的陈建军，此时充分施展出较强的项目组织管理和控制能力，一方面积极沟通协调人际关系联系工程、向建设集团争取更多支持；另一方面组织公司各部门管理人员从强化制度管理、落实责任目标入手，筛查、补充管理漏洞。仅物资、设备管理一项2011年就为公司节约25.81万元。
（二）“正”字当头
敢于“自我剖析”：如今，路桥分公司每个月最后一周的周日，都是公司中层以上领导班子的“自我剖析”专场会议。大家只谈缺点，不谈优点，目的就是为了找出了干部中存在的主要问题，通过自我剖析、相互交流沟通、提出整改措施。陈建军作为路桥分公司负责人明确表态：“我们不怕个人存在私心，或者工作中出现失误，关键是如何正视这些问题。人最大的敌人就是自己，只有了解自己，才能不断的前进。所以我们要善于倾听别人对于自己的评价，同时也要重视自评结果。”
绝对“公、私”分明：“私人问题绝不占用工作时间，但私人时间绝对要为工作让道。”这看起来绝对就是“霸王条款”，在常人看来也许只有“工作达人”才做得到，陈建军就是这样一个不折不扣的“工作达人”。最早到办公室的是他，常常加班至深夜的也是他，从不午休，抓紧分秒时间研究解决施工管理存在问题的还是他。这样一个“工作达人”，唯一减小工作压力的嗜好就是吸烟，平均每天要抽三、四包烟。领导的“烟资”哪有公司不报销的？何况还是这样一位工作勤勉敬业的领导，但当办公室主任提及此事时，他却玩笑一般地回答“我们公司盈利了吗？等到我们公司彻底扭转亏损局面并取得超出计划盈利的200%以后再说吧，现在我绝不能占用公司任何一分资源。”
严明纪律：他要求项目管理人员必须24小时坚守工地，保持通讯畅通，做好施工生产的各项指挥工作。要求管理人员因公、私事离开工地，必须向工程管理中心提出书面申请，同意后，方可离开工地，同时向业主、监理备案。陈建军平均3天就深入商洛环城北路或者临潼渭河治理工程工地一次，现场调研解决施工中存在的技术和管理难题。他不为说情所动，及时清理不规范劳务分包队伍，消除工程分包潜在隐患；出台招待费管理办法，明确规定小车司机不允许报销招待费，杜绝大吃大喝和其他不合理消费支出……
从不吝啬赞美言辞：好员工除了本身素质好、业务好之外，还有一点很重要，那就是好员工是“夸”出来的——这是陈建军独到的人才理念。公司里发生的大小事情，作为负责人他都看在眼里，并选择适时地机会标榜先进，在职工中树立典型，如在做《路桥分公司2011年行政工作报告》中他就明确提到：“在临潼渭河治理工地，以技术员魏军、朱乐为代表的年轻职工，为了使遭洪水淹没的工地早日开工，日夜坚守看护水泵，保证了正常抽水，使土方工程顺利接续。进入12月份以来，他们更是坚守岗位职责，每天沿着河堤，迎着刺骨的寒风，查隐患、保安全、指挥生产，确保施工现场呈现出了大干快上的局面。”“商洛项目部进入冬季后，零下七、八度，顶着漫天雪花，为了保证制梁厂节后顺利投入使用，我们项目指挥部指挥长任铜军、副指挥长张杨俊带头带领我们的职工干民工都不愿意做的活，仅用两天时间就完成了场地硬化工作。这就是我们的职工，值得我们骄傲的职工！”在他最简单的言辞间流露出的是对这些职工溢于言表的感激之情，引发的却是全体职工的赶超先进的进取力量。
（三）三个“想不到”
第一个想不到：2012年春节假期，陈建军建议由公司书记同建柱带队，领导班子成员组成慰问小组，前往施工一线慰问值班职工。“大家都有家，过年了，我们有时间可以陪着妻儿老小，可咱们驻守在施工一线的职工呢？作为公司领导，我们有责任，更有义务为他们送上公司的一份关怀！”
当公司领导将装着慰问金的红包送到工地值班人员的手里时，激动、感谢、诧异一时间全部涌上心头，不善于表达的一线职工把一切融在一句简单的“新年快乐”里面，有的还发自肺腑地说“过年，领导还特地来看咱，多少年以来这是头一次啊！”的确，几百元的红包不算什么，但路桥对一线员工的关心，这还是头一回。
第二个想不到：路桥分公司作为土建单位，都面临着每年冬季最寒冷的时候，部分工程就暂停施工，项目部给一部分职工放假。历年来职工放假期间都没有工资。2012年初，陈建军了解到这一情况后，明确指示：只要是单位给放假的职工，一切按照国家规定，发放假期工资，一定要保证职工基本生活。
第三个想不到：今年5月1日，路桥分公司办公室主任顷存高驱车前往富平，参加公司一位一线职工的婚礼。现场他将单位、公司领导班子、副科级以上领导干部共计4800元的贺礼交至新郎官樊继荣手上，并代表公司送上真挚的祝福。婚礼现场来宾无不对公司这一举动竖起夸赞的大拇指。陈建军在得知一线职工樊继荣将要结婚的事情后，带头封了500元的红包，同时要求公司拿出800元作为贺礼，并倡议：今后副科级以上的领导干部要把关心新婚同志作为一项重要工作内容。职工的婚丧嫁娶上了公司的议事范围，这在路桥历史上是头一遭。
正是因为有了这样一位经理，有了这样人性化的管理，才把建设集团“一家人、一条心、一起来”的企业文化落到实处，使职工从心底里感受到了公司家庭般的温暖，从而迸发出要为公司更加努力工作的热情！如今，路桥分公司从上到下工作热情高涨。
下篇
改革+鞭策=再造成功之路
（一）整合机关内部及组织结构，做活经营工作
2012年路桥分公司本着经营是龙头，管理是基础，效益为目的的工作指导思想和机关为项目服务的工作要求，年初对机关机构设置进行了调整。成立了负责招投标工作风险评估、跟踪及在建项目的对上计量、对下支付及结算工作的招投标结算中心；负责施工管理、工程履约的工程管理中心；负责施工项目物资、设备供应的物资设备保障部；负责党建工作的党群工作部。进一步明确各部门的工作重点。
（二）细化项目管理结构，明确责任落实到人
“如果说机关是管理中心，那么项目就是成本中心和利润中心。换句话说就是我们所完成的任务包括实现的利润几乎全部体现在项目上，所以必须抓好在建项目的管理工作。”这是陈建军常挂在嘴边的一句话，也是深深印在路桥职工心中的一句话。那么怎么才能管好项目工作？要管什么？管多少？又是谁来管呢？
这一系列的问题并没有难倒陈建军这个精明的实干家，他果断提出项目自己管自己，按照逐级对上负责制，分权、分利、分责，形成责任明确的管理体系。以商洛环城北路项目为例，项目指挥部下设指挥长一名，统管日常工作，对机关负责；副指挥长三名，分管后勤、生产和经营，对指挥长负责；项目总工一名，主管技术交底，对指挥长负责；分项经理部四个由技术人员组成，分管桥梁、路基、隧道、制梁厂、拌合站，对指挥部领导班子负责；此外还设材料、实验室、财务、安监、办公室等五个部门，对机关对口部门负责。明确了各自的责、权、利。
如此科学、合理的管理方法，不仅极大降低了施工项目管理难度，而且保证了不论任何环节出现问题，都能进行倒查追究，将责任落实到人。这在路桥分公司项目管理方面也是一种新的探索。
（三）大胆启用年轻干部
“在干部任用上，工作实绩是第一位的，凡是工作上用心，思想上是上进，业务上是能干的，路桥必定要给他提供广阔的舞台施展才华。”本着这一指导思想，2012年路桥分公司大胆启用了多名年轻干部，其中招投标结算中心的岳娟今年才刚满24周岁，是路桥分公司迄今为止最年轻的副科级领导干部。虽然年龄不大，但是六年的一线工作经历已将她锻炼成一位工作能力强、经验丰富的优秀职工。泼辣、果断的办事风格一点也不输于其他年长的公司中层领导，相比之下充沛的精力和勇于挑战新鲜事物的能力、以及打破常规的处事方法倒是更胜一筹。也正是因为看到了同龄同事的快速崛起，更多的年轻职工明确了自己的职业规划和奋斗目标，并积极行动起来。路桥分公司也因此而融入了更多这样的新鲜“元素”，一扫以往的阴沉，显得活力四射。
（四）各项工作初见成效
在正气与士气聚集之后，路桥分公司这场“以经营开发为龙头，以强化管理为手段，以提高盈利能力为目的，立足内部市场构建经营大格局，着力开发提高外部市场份额，稳步推进公司健康发展”的改革初见成效。
文化的引导：在企业管理中有句话说得好“人情管人管坏人，制度管人管死人，文化管人管灵魂”，文化作为企业的灵魂，是企业管理的最高境界。路桥分公司依据建设集团企业文化推进会要求，对建设集团《企业文化手册》和《品牌视觉形象管理手册》及时进行了学习宣贯。同时，结合商洛市环城北路创建文明工地，把企业文化融入到创建工作中，准确、规范使用企业标识和企业宣传用语，同时编印了路桥分公司施工简介和安全文化手册，组织了企业文化知识竞答，扩大“煤化建设”品牌的知名度。
此外，路桥分公司利用学习会、讨论会和座谈会等形式，广泛开展活动，不断推进企业文化纵深发展，提高企业文化的知晓度。自2011年至今，开展了例如创建文明单位活动、学习《好员工》系列讲座、安全生产签名、创先争优、学习集团技术标兵等一系列员工喜闻乐见的活动。
抢抓施工黄金季节，掀起大干、快上新热潮：为抢抓土建施工的黄金季节，路桥分公司以商洛环城北路、临潼渭河治理两项工程为重点，从3月1日开始至6月30日止，开展了以保产值、保工期、保安全、保质量、保效益、强管理为主要内容的劳动竞赛。截止到目前，商洛环城北路项目，桥梁、隧道、路基、涵洞和桥梁预制多点施工，一季度共完成施工产值3800万元，各项工作都呈现了上升势头。临潼渭河治理项目制定了详细的施工方案，倒排工期，值施工高峰期，投入挖掘机、装载机、平地机、压路机、洒水车和自卸车等施工设备共计100余台，每日可完成堤防土方拉运、碾压2万多方。今年一季度共完成渭河治理土方工程140万方，预计完成产值3500万元，得到了业主和监理的一致好评。
一季度，路桥分公司完成产值创建司以来完成产值之最，实现了历史性的突破！
造福一线职工：公司为商洛项目指挥部50多名员在当地租赁了一栋新建的三层小楼，作为办公室和职工宿舍，并粉刷一新，购置办公设备和生活必需品，配备了电风扇、电视机，设置了会议学习室、文体娱乐室、职工食堂和洗澡间、卫生间，使广大职工能在舒适、温馨的环境中更加认真地工作。临潼项目管理部的职工虽然不多，但在办公和生活条件上同其它项目部基本一样，达到了职工满意。
文明施工成效显著：文明施工是体现项目部管理水平的重要指标，是公司形象的具体表现。在具体实施过程中，项目指挥部严格按照煤化建设集团现场样板工程标准进行布局，做到围墙美观，大门、标语醒目整齐，施工道路整洁卫生。
商洛项目指挥部硬化砼路面300多米，建职工宿舍1200多平方米，改造办公室1500多平方米，硬化砂、石料场900多平方米，并建了标准化职工食堂、厕所、洗澡间等临时设施。为职工定做了工作服，实行统一着装，配戴胸卡。种种举措树立良好的企业形象，增强全体职工的集体荣誉感和自豪感。
样板工程持续推进：通过开展创建文明工地活动，使路桥分公司施工形象大步提升，建设集团样板工程推进现场会于去年11月8日在商洛项目部召开，来自商洛市、陕南投资开发公司、建设集团及各兄弟单位150余名各级领导给予路桥分公司高度评价，充分肯定路桥分公司取得的显著成绩。 （房占群 任晔韡）
乔建华董事长（左一）、张超晖总经理（右一）视察路桥公司施工现场指导工作
路桥分公司总经理陈建军（右二）深入施工现场布署工作
后记
伴随着西安加快国际化大都市建设的步伐，西咸新区等的大型市政基础设施建设项目已经实施，陕煤化集团预计将在基础建设上投资500多亿元，陕北矿业的小保当场坪、道路等项目也即将开始实施，下来还有两条铁路专用线。陕煤化集团投资的西安至富平的轻轨铁路今明两年也将实施。这对于路桥公司而言，无异于内外市场都蕴藏着巨大的机遇。置之死地而后生，对人对企业是一样的，基于路桥公司扭亏为盈的干劲和与市场搏击的勇气，我们有理由相信：“路桥人”今后一定能修筑幸福之路，再架成功之桥！
