笔者以为，在“创标”中应该注意以下几个问题。
关注“短板”。“木桶理论”告诉我们，影响整体水平的可能恰恰是那个最薄弱的环节。因此对标管理，从立标开始就要充分研究企业的实际情况，不能罔顾缺陷，跳着摸高。
正视差距。对标过程中，我们可以去模仿，甚至照搬一样会见到效果，问题是我们可能会因此而忽视落后于标杆水平背后的原因。掌握对标管理的内涵，首当其冲应做到观念的转变。对标不提倡大改小革，应该注重理论的学习及向标杆企业学习，寻找与标杆企业的差距原因和改善方法，弃冗补漏，经过改善逐步接近标杆水平，最终形成具有自身特色的更科学、创新的标准或模式。
多维对标。用标杆思维来看，不论是做产品还是技术，不断创造更科学的工作标准，让每个人都可以达到最佳业绩，这是标杆管理的核心所在。一个过高的标准，导致无法达到“业绩”，看似前景灿烂辉煌，却是夸父追日，浪费人力物力财力。因此要提倡从不同岗位、不同行业，甚至不同领域借鉴全新的实践方法，即引入多维的标杆管理。
因己制宜。企业的管理系统环环相扣，牵一发而动全身，结合我们现有的人本精细化标准化管理、人的行为专项治理、班组自主管理、党建质量管理等，都是对某种方法、某种标准的对标，关键是要把这些有效管理方法整合起来，通过对标来改变传统管理模式，促进管理升级，“树典型、创特色、塑品牌、上水平，争一流”，不断形成企业新的标准，这也是实施对标管理的必然结果。 （张莉）
