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此外，物资供应重组整合，带给各单位的不仅是专业化的服务和采购成本的降低，还为各单位分担了驻矿供应站人员及业务运营成本，减少了储备资金占用，加大了现有库存物资调剂利用力度，对每个单位来说，都会起到降低成本，提高效益的积极作用。
对于重组工作，物资集团总经理高障说道：“到目前为止，交接整体工作进展顺利。我认为工作的进展顺利依托了三个有利优势。第一个优势是集团的战略优势。专业化板块的运行是集团在管理纲要里予以明确的。物资集团的运行是集团十二五实现总目标的一个重要支撑。第二个优势是市场优势。随着集团公司的销售收入突破千亿元，随着集团公司产能过亿吨，在集团公司内部也孕育出一个庞大的内部市场，仅就物资供应而言，这一数量级已经达到百亿之举。第三个是管理优势。铜川分公司的文化感召力，神南分公司的亿吨级、千万吨级矿井集群的服务能力，黄陵分公司的岗位价值管理、井口超市管理都为我们物资集团下一步实现全供应链管理中从价格到价值的转变提供了宝贵的、丰富的经验积累。
重组整合后，物资采购供应实行“物归一家供”，进一步促进了内部业务协作。如，物资公司和龙钢公司之间的战略合作协议，通过内部业务协作，建筑施工用钢材的采购价格比西安市场主流价格大幅度降低，平均每吨降低80元。6月底，物资公司累计采购龙钢建材29151吨，节约采购资金233万元。
煤炭板块物资供应重组整合的实践证明，陕煤化集团公司制定的物资供应重组整合方案是科学的、创新的、可行的。
时不我待只争朝夕
面对陕煤化集团公司销售收入突破千亿元、产能过亿吨，内部市场达到百亿之多这一优势，物资集团上下凝心聚力，采取了多项措施，为下一步的重组工作打下基础。
近期内，该公司将抓紧时间理顺业务流程，修订规章制度，全面启动各分公司的规范运行管理；搭建物资采购大平台，对集团内部现有供应商进行全面优化准入，变革传统采购方式，满足生产单位对时间、质量、价格、售后服务等方面的需求。与此同时，为了扩大供应商资源，准备采取招商、邀商等方式补充产品制造商入围，以战略合作、长期协议、供应商管理库存等方式解决物资供应的及时性等问题；继续推进物资供应管理信息化系统建设的规划设计、采购招标、系统实施和主数据管理系统建设；继续加强与专业咨询机构的合作，加快战略规划、管理纲要、流程再造、制度建设、市场营销方案、西安国际港务区、灞桥及长武物流园区项目、电子商务系统等工程进度。
对于目前所取得的成绩，物资集团公司董事长沈兰禹谦虚地说道：“这只是万里长征迈出的第一步，下一步如何按照陕煤化集团的要求，加强物资的集中采购管理、创新物资供应管控模式？如何依托‘三个优势’、实现‘三八转变’，使物资供应管理‘软着陆’？还需要我们进一步去探索，进一步去细化、强化各项工作。特别是各分公司初建伊始，百事待兴，必须以“时不我待、只争朝夕”的精神投入到物资集团的改革发展中，为实现物资集团“大物资、大服务、大发展”做出更大的贡献。”
本报记者 章琦
