班组是企业几乎所有生产活动开展实施的载体，而班组长则是班组生产管理最直接的组织者与指挥者，在企业中发挥着兵头将尾的作用，班组长在企业中尽管职位不高，但参与的决策不少；官衔看似微小，责任却异乎重大。
一、煤炭企业班组长队伍现状的调研
本文将调研对象设定为煤炭行业，以某大型国有煤炭企业下属的矿井为蓝本，以相关数据为依据，提炼出其中折射的现象与存在的问题，以一些共性的特征延伸至其他行业。
某煤矿现有12个区队1600余人，11个区队配有班组长，由于行业的原因，班组长全部为男性，调查显示，班组长共有105人，占区队总人数的6.5%，以年龄结构来划分的话，其中1980年以后出生的有25人，占班组长总人数的24%，1970年以后出生的有55人，占班组长总人数的52%，比例过半，1950年至1970年之间出生的有25人，占班组长总人数的24%；在文化水平层次方面，初中文化的有41人，占班组长总人数约40%，高中文化（含中技）的有52人，占班组长总人数约50%，其中中技文化的有31人，在高中文化学历人群中比例过大半，大专文化的有8人，占班组长总人数的7%，本科文化的有4人，占班组长总人数的3%。从年龄分布来看，不大于40岁的班长占一半多；从文化水平来看，拥有高中文化程度的班组长占一半，属于“橄榄球”型年龄和文化程度的组织结构，符合现代企业管理的需求。当然，笔者也发现，在占据40%的初中文化水平的班组长中不乏大量的80后青年，他们的学习成长空间依然很大，这也将使目前的这一比例在较短的时期内会发生较大的变化，同时，高文化素质的人才正在注入这一队伍，如此，煤炭行业的班组长队伍无论是在年龄上还是在文化水平、综合素质方面将更符合优质基层管理者的条件，在现代化企业发展运营中发挥更大的作用。
但在调查中，笔者深入区队感受班组文化的同时，与职工及班组长进行了较深层面地交谈，班组长队伍中仍有个别人存在一些问题，主要表现在对企业认同感意识不强，科技应用对煤炭企业来讲不是很重要，重生产轻安全思想仍有存在，团队管理能力不是很强以及对现代管理知识、社会知识的缺乏使其在某些任务的执行中屡遭障碍。
二、煤炭企业打造高素质班组长队伍的思考
（一）切实发展各方面素质过硬的职工为班组长。
企业在充实班组长队伍时，要吸纳一身正气、心地坦荡、为人谦虚、善良诚实、品质优良、积极上进、遵章守纪的职工进入队伍，发掘组织协调能力、领悟能力、表达能力、沟通能力等各方面素质较强的职工，提供平台历练其，从源头上保证这一群体从业人员的高素质。
（二）丰富培养形式，创新学习培训方式，提升班组长综合素质。
以企业现在普遍推行的“双述”（岗位描述、手指口述）、技术比武、岗位练兵等活动为载体，激励班组长在各种主题的活动中熟悉岗位，掌握技能；对班组长进行管理知识的培训，以知识灌输、交谈交流、具体实践的方式让其掌握之。同时亦要注意对班组长“态度”的培养，以较强的企业认同感促使其积极为企业贡献力量。
（三）树立标杆班组及班组长，在对比激励中达到高素质队伍的全覆盖。
以目前企业内部盛行的对标管理为依托，在企业当中确立人员素质过硬、生产安全形势良好、管理到位、效益优良、士气高涨、团结向上的班组及相关的班组长为标杆，学习他们优良的管理方式与在和职工相处过程中展现的个人魅力，形成“比学赶帮超”的格局，在对比激励中让每个班组、班组长不但达标，而且创标，进而都成为各自领域的标杆，达到高素质班组长队伍的全覆盖。
（四）班组长责权利划分明确，风险抵押“沉淀制”实现自主管理。
企业对班组长的责权利进行明确划分，尽到怎样的责任、拥有相应的权力、获取应得的利益，责、权、利三方形成有机统一的铁三角整体，避免班组管理走向疲软和虚飘。加大班组长安全风险抵押的份额，实行安全风险抵押“沉淀制”，增强班组长对本班组安全责任意识。
（五）建立高素质班组长队伍长效机制。
完善班组长准入程序。班组长必须经过严格的选拔、培训、考核，达到最终的持证上岗，未取得合格证书的人员坚决不予担任班组长；健全班组长考核机制。加大对班组长的考核奖罚力度，考评结果与班组长的收入和待遇紧密挂钩；健全班组长激励机制。科学合理设定班组长津贴标准，切实提高班组长的政治、经济待遇；健全班组长约束机制。定期对班组长思想素质、履责能力、遵章守纪等情况进行综合评定，对班组长的考核实行动态监管。
此种长效机制的形成与企业领导的高度重视，将使现代企业高素质班组长队伍建设由愿望变为现实。 （任俊平）
