铜川煤化实业有限公司于2012年2月21日成立，直属陕西煤业化工实业集团管理，主要从事物业服务、酒店管理等业务。公司下辖22个基层单位，主要管理梅苑、力元、裕丰园等小区44个，管理房屋589栋、159.4万平方米。公司成立以来，公司党政大胆创新管理理念，在服务上赢得了上级组织、服务对象、职工群众“三满意”，但在物业收费上基本采取以往的管理模式，制约着公司走向市场化的步伐。面对日新月异的市场化经济，社区的创新运营刻不容缓。如何定位市场化运营概念、在大形势下“站稳脚跟”，是我们目前遇到的最大“瓶颈”，也是我们亟待解决的问题。针对这个问题，笔者对所属各社区（分公司）、物业小区、家属区等进行了实地调研，对存在问题进行了深刻剖析，认为在铜川矿区全面推行市场化运营模式是可行的、必然的、具有前瞻性的。
市场化运营的可行性
近几年，陕煤化集团顺应政策、顺应发展，对内部产业进行纵向整合，规模越来越大，单位越来越多，先后组建了生态水泥、后勤服务集团、物资集团等专业化集团公司，目的是通过内部重组建立一套系统的、科学的、专业的管理体制和管控模式，以适应时代发展、市场化运营的需求。在大政策、大战略的背景下，铜川煤化实业有限公司应运而生。如何将铜川后勤服务产业做好、做强、做出成效，创出一流的服务品牌，就需要在思维定势上求创新、在管理模式上学经验、在科学运营上创效益。陈旧的后勤板块管理模式，已随着时代的进步，出现的新问题、新挑战越来越多，在又一轮市场经济下已渐渐“捉襟见肘”，服务和被服务方的“矛盾”逐渐凸显。因此，顺应集团大战略、大发展、大形势，深化、深度、深层次对后勤产业进行改革，是顺应时代主旋律的，是切实可行的发展之路。为了进一步推动规范化运营工作，公司进一步完善了辖区软件和硬件设施，申办了全国物业服务企业三级资质，物业管理逐步规范，人性化服务逐步突显，走向市场化的步伐逐步加大，为公司物业规范化管理和市场化运营奠定了坚实的基础。
市场化运营的必然性
去年以来，全国煤炭形势持续低迷，煤炭价格落差较大，给我们资源型企业带来了“创伤”，从这里我们应该看到，煤炭企业存在较大的非稳定因素。陕煤化集团所属的各个集团板块，都是相互协调、相互依存的关系，只有在把握大局上相互支持、相互促进，才能把陕煤化集团做大、做强。作为后勤服务产业，“产品”就是服务。要敢于直面“危机”，理顺发展思路，对外，打造特色服务品牌，推动服务产业走出企业、走向社会、走向市场，为企业赢得更高的经济效益；对内，要依托优质服务，赢得主业、服务对象、职工群众满意，以良好的服务质量给主业吃下安全生产的“定心丸”，支持主业出好煤、创效益。在走向市场化运营模式的过程中，我们也面临了一些问题，如：重组整合后主业和后勤产生的关联交易，就需要一个统一的交易标准，只有统一了、标准了，才能从根本上解决供需双方的“矛盾”；再如：服务与被服务之间产生的收费问题，也需要一个贴合实际的标准，这标准既能为服务对象所接受，又能为服务单位创收效益，更能激发服务单位向“高标准”服务企业对标的积极性。因此，建立一套适合现代经济发展的市场化运营模式是必然的、是势在必行的一条发展之路。
市场化运营的前瞻性
打造一流的企业需要“硬件”和“软件”的支撑。拥有一套科学的后勤产业管理体制和市场化运营模式，对企业的又好又快发展意义重大。目前，公司在管理体制的建立上已初见成效，但在物业管理特别是物业收费问题上还存在一些问题，如：未和主业进行分离时，各项物业收费标准较低，亏缺的部分都有单位补贴，职工群众仅仅负担一小部分；从某一层面讲，多年的“小负担”，滋生了服务对象“依赖”企业的心理；要想在市场化运营的道路上昂首迈进，必须理顺服务对象的思想，打破“大锅饭”的后勤运营模式，杜绝“暗补”，才能从根本上使后勤板块市场化运营更加科学、更加规范。因此，这就需要我们在发展思路上要具有前瞻性，创出一项既不能让服务对象“吃亏”，又不能让服务单位“负债”的合理方案。在这方面，公司党政做了很大的努力，相继制定了“更新水电暖供应设备的规划”，《和谐社区建设实施方案》、《企业文化建设实施方案》等，从软件和硬件的完善上，逐步做到管理规范、小区亮化、服务到位，赢得服务对象的满意，取得服务对象对实施市场化运营和市场化收费的理解。
实业集团提出：利用一至两年时间，在所属子公司已成型小区、新建小区推行市场化运营和市场化收费，条件成熟一个推向市场一个。逐步将后勤板块打造成为专业化队伍、市场化运营、规范化管理的实业“品牌”。
综上所述，推行市场化运营模式，对后勤板块来说，是一个具有超前意识、创新意识、开拓意识的发展概念，也是一个推动公司可持续发展的战略目标，这对于铜川实业、乃至实业集团、煤化集团都是对外提升服务品质、对内提高经济效益的必由之路。
（赵建业 路宝进）
