本报讯 为进一步主动应对煤炭市场的严峻形势，蒲白矿业建新煤化公司按照矿业公司“老区做精、新区做强、蒲白做优”战略，从企业内部管理、成本费用管理、物资供应管理及劳动工资管理、煤炭销售管理五个方面进行统筹，攥指成拳打出降本增效力道。
企业经营“分线管理”
该公司今年强力推行“分线管理”内部承包模式，以生产线为基础，以运输线为龙头，以经营线为中心，以保障线为助推器，“四线”分别独立建立成本控制台账，奖罚并用，实现企业总体效益最大化。对内部承包指标实行刚性考核原则，增强考核指标的严肃性。财务部负责内部承包指标的考核，提出奖罚建议，经经营承包领导小组或总经理办公会同意后执行。
成本“分支切块”
成本费用管理方面，建新煤化公司实行“分支切块”经营模式和“分线管理”承包模式。考核体现“责任主体上移”原则，生产、机电、安通、供应、人力发展等部室对原煤成本、材料、电力、修理费、工资等按原煤单位成本进行承包，每月末统一考核。该公司坚持以生产线分支为成本管理中心，实现生产正规循环管理。生产线分支从采区布置、巷道设计、支护方式抓起，做到开采方案科学合理，实现精采细掘，提高资源回收率。严格执行公司材料回收复用管理制度，制定修旧利废量化考核指标，做好低值易耗品建立台账工作，加大奖罚力度，合理调剂，实现零浪费。机电运输部切实加强用电管理，合理减少电费支出，即要完善矿井上下用电管理工作，分清责任，合理负担，又要根据生产、运输系统运行特点，做好“避峰填谷”。同时，公司加强会议费、招待费、差旅费、培训费、办公费、广告宣传费、行政车辆费等可控费用管理，上述七项费用支出总额比上年同期降幅不得低于10%。
物资供应“供应商准入”
物资供应严格执行“供应商准入”制度，培育战略供应商，深化物资供应管理。根据公司经营实际，对事关安全、采购金额大的材料实行“供应商准入”制度。供应部牵头，生产、机电、安全、财务、党群配合，制定公司准入材料采购目录，经过比价采购程序，选择实力最强、服务最佳、信誉最优、价格合理的供应商，供应商一经确认，不得随意变更；加强材料采购计划管理。每月月初由有关单位提出本月正常采购计划，由主管业务副总经理、主管物资供应副总经理、财务总监批准后，上报双方股东主管部门批准后，由供应部、综合办公室按分管范围进行采购，财务部监督执行。规范设备、材料、低值易耗品采供程序，采供部、综合办公室加强物资采购计划管理，压缩库存资金占用，保持合理资金定额；生产、机电、安通等物资采供由公司采供部集中办理。低值易耗品（含计算机耗材）由综合办公室统一采购，严禁其他单位越权采购。
工资分配“2：1.5：1”
建新煤化公司严格按照定编定员管控原则，科学定编定员，合理人员配置，控制人员规模，工资机制执行2：1.5：1（生产线：辅助线：地面），做到工资分配向生产安全一线倾斜，向技术含量高的岗位倾斜，调动一线工人的工作积极性，提高劳动生产率。
销售“大用户”战略
该公司强化销售管理，实行稳定销售“大用户”战略，保证销售顺畅。煤质管理从生产源头抓起，保证煤炭产品质量合格。销售部、洗煤厂通力合作，做好车辆配装工作，积极主动做好与销售公司、计量站等外部协调工作，实现提质增收；稳定销售“大用户”战略，保证销售顺畅，重视洗（选）煤产品销售，建塑企业品牌和煤质品牌，以产品质量赢得市场，稳定老用户，同时积极开发新用户，打开市场新局面。
（张莉 张鹏 夏占利）
