面对疲软的煤炭市场新常态，2015年以来，彬长矿业公司大佛寺矿积极探寻企业降本增效的突破口。针对辅助运输系统胶轮车车况差、维修量大、无法满足生产需要，胶轮车司机“吃大锅饭”，工作积极性不强，服务意识差的实际状况，该矿把胶轮车内部市场化管理作为挖潜提效，持续推动管理提升，缓解企业经营压力的重要方略，扎实推进胶轮车内部市场化管理体系建设工作，向改革要红利，取得了明显的经济效益，同时也极大地改变了员工的思想观念。
求索——冲破思想的藩篱
胶轮车内部市场化运行之初，各单位材料及人员运输材料费用核算模式发生变化，运输队工资结算模式发生变化，胶轮车司机“吃大锅饭”的传统被打破，工作推进压力重重。为此，该矿通过召开胶轮车内部市场化管理可行性研究分析会、定额标准研讨会、胶轮车内部市场化管理专题研讨部署会，外出学习考察，统一思想，开拓思路，明确了内部市场化是煤矿企业努力实现治亏创效、扭亏增盈的必然趋势。
“成本管控水平决定职工收入水平。胶轮车内部市场化管理是大佛寺矿打造成本管控升级版的重点工作。当前，要实现岗位增值、员工增收、企业增效的目标，必须大力推行内部市场化管理体系。”该矿执行董事、党委书记高会岐在胶轮车内部市场化管理工作推进会上向全矿干部职工发出动员令。为确保广大员工能够理解支持，尽快融入此项工作，该矿利用矿区广播、电子屏等宣传媒介向干部员工灌输推行胶轮车内部市场化的重要性和必要性，开展形势任务教育，把各个单位、部门及职工个体利益联系到一起，把个人收入和企业效益结合起来，积极营造胶轮车内部市场化管理的浓厚氛围，为胶轮车内部市场化管理有序运行提供了强有力的思想舆论支撑。
突破——吹响改革的号角
随后，该矿迅速制定下发了胶轮车内部市场化管理办法，成立了胶轮车内部市场化领导委员会，下设了管理、价格、仲裁三个小组，为各基层单位配备了材料成本核算员，构建起了矿业公司——用车单位——运输队——各班组的结算流程。运输队经过认真研讨，按照矿上核定单价定额——编制用车计划——分解成本指标——实行“三级包机”，使每个岗位都成为经营者，形成了“横到边、纵到底”的胶轮车内部市场化管理体系，各项管理工作有章可循，项项有预算、事事有责任、人人有担子、层层有落实。矿业公司做到了月清月结，运输队做到了日清日结，各班组做到班清班结，使一方的付出必须由另一方买单，形成内部关联交易、相互制约机制，使企业原有的内部行政关系变为市场买卖关系，改变了过去只图工作方便，不计成本大手大脚的现象。
“胶轮车内部市场化管理减少了车辆‘空跑虚耗’的问题，提高了车辆运行效率，运输成本降低了，我们的工资上去了，这真是一举两得的大好事。”运输队胶轮车司机王涛高兴地向笔者介绍着。
胶轮车内部市场化管理，倒逼运输队不断加强内部管理，运输司机实现了“四个转变”，即运输司机由“让我学技术”到“我要学技术”的转变，由原来“混着干”到“争着干”的转变，由“要我出车”到“我要出车”的转变，由“车到站，靠边站”到“搭把手，一起干”的转变，由“车坏再修”到“精心保养”的转变，服务质量得到加强，用车单位满意度得到较大提升；运输效率不断提高，员工收入较前也提高了11.2%。
综采一队运料工席建周深有感触地谈到：“以前胶轮车司机就是牛，下材料车到位卸完就走，回收材料要升井还得重新计划车，胶轮车内部市场化运行后，下井送设备材料，升井拉废料，运输队胶轮车司机工作作风真的变了，推行内部市场化就是好。”
收效——核心优势凸显
对大佛寺矿来说，推行胶轮车内部市场化管理是一个新生事物，它改变了人们的固有思想观念，使“人人围着成本算，人人围着效益干”变为一种现实，它本身所具有的内生动力和经济效益已经明显展现出来，呈现出成本逐月递减、效益同比增长的良好态势。
胶轮车市场化运行后，运输队每月成本消耗由原来的150余万减少到月平均83万。2015年9月到2016年4月，配件消耗同比减少55.8%，油脂消耗同比减少31.6%，累计成本消耗减少46.9%。各区队计划车次明显减少，单车使用效率明显提高，由原来的“半车跑”到现在的“满载跑”。月平均运行车辆由原来的5900余趟降低到4244趟，用车数量降低29.1%。
截止现在，胶轮车市场化已经成功运行7个月，大佛寺矿积极探索，不断完善材料费用考核体系，在成本管控、运输效率、服务质量上取得重大突破。按照测算，胶轮车内部市场化管理的推行，预计每年胶轮车运输油脂及车辆维修材料配件费用可节约881.28万元，人工成本节约120.43万元，创造经济效益1000万元。 （佛宣）
