李厚志
彬长矿业公司当前正处在实施“十三五”规划的关键阶段，同时又处在煤炭行业普遍寒冬的特殊时期，彬长矿业通过进一步倒逼企业加快转型升级、提升发展水平，并取得了一定成效：今年上半年实现了时间任务双过半，主要经济指标“三增两降”。“三增”：商品煤产销量与去年同比增加84.6万吨，6月份吨煤平均售价较年初上升31.12元，营业收入同比增加1.18亿元；“两降”：吨煤完全成本同比下降30.75元，利润总额同比减亏1.07亿元。本文试图从战术和战略的角度，以“治亏创效”和“改革发展”两个关键点为抓手，就打造具有彬长效益生态链进行思考和研究，以期实现彬长的良性发展。
一、以理念创新为先导，吹响治亏创效和改革发展的集结号
（一）客观准确定位自我。从多个维度对彬长进行分析，我们认为彬长具有区位、发展生态链长等优势，同时也存在管理粗放、自然灾害严重等不足。从政策侧看，今年省政府报告提出要“重点开发建设陕北和彬长煤矿”，特别是随着国家去产能政策的强力实施，彬长的优势将逐步凸显。所以，我们既要成功突围当前，也要谋划好今后的发展大计。
（二）深刻认识治亏创效和改革发展。按照生命周期划分，彬长处在少年向青壮年的过渡阶段，与老矿区相比有共性的问题，更有特殊性的问题。这就需要我们运用系统化的思维解决存在问题，稳健推进企业的治亏创效和改革发展。一要以从速从快的非常之举，快速补齐短板。为此，我们以降低成本为主要抓手，制定了一系列应急之策。二要以持之以恒的工匠精神，做好打基础、利长远的工作。
（三）凝聚全员智慧和力量。我们充分发挥国有企业的思想政治优势，就形势任务教育打了一套组合拳，发出动员令，吹响集结号，使全员达成了共识：我们坚信煤炭产能一定会降下来，大量落后产能将会退出市场，彬长的优势会更加凸显；煤炭企业面临的是生死性竞争，“剩者为王”将成为必然，只要我们能够突围当前，就能赢得未来。
二、以战略创新为支撑，提升企业永续发展的实力
随着“彬长旬能化基地”建设的推进，彬长矿区积聚了山东能源、大唐发电等企业，产业集群优势明显。彬长作为彬长矿区的开发建设主体，需要围绕产供销，按照“共享、共赢”的战略理念，不为我所有，但为我所用，整合上游、做强中游、拓展下游，逐步构建企业发展的效益生态链。
（一）加快5+1+N煤炭生产格局。通过比较分析，彬长的优势和核心还是煤，我们只有通过突出煤炭、围绕煤、做强煤，产量生态链的效益才会最大化。随着矿井的陆续投产和生产服务中心二期的完工，届时将形成“5+1+N”的煤炭生产格局，其中5是彬长的五对生产矿井，1是生产服务中心，N是与能和我们合作开展业务的上下游企业。值得一提的是积极推进瓦斯的综合利用。目前，在大佛寺矿建成了全国第一座矿井通风瓦斯发电厂，年发电能力3000多万度，减排二氧化碳41万吨。另外，地面瓦斯抽采经过近年来的抽采试验取得了很好的成果，2014年和2015年连续两年抽采超过1亿立方米，通过对地面钻孔抽采的煤层气进行净化、加压、液化销售，为社会发展提供清洁燃气能源。另外，依托唐代大佛寺石窟及周边丰富的旅游资源，我们与彬县地方政府联合开发大佛寺景区，在推进企业多条腿走路的同时，积极参与地方经济建设。
（二）加快运输战略布局。彬长煤在2015年之前，销售主要依靠汽运，随着产能陆续释放，运输掣肘日益凸显。为此，我们将铁路建设作为解决问题的主要关键点。胡家河孟村铁路专线和大佛寺小庄铁路专线分别在5月和12月实现了当日建成当日通车，近期运力1000万吨，远期运力2300万吨，制约运输的瓶颈问题得到妥善解决。
（三）按照“煤电一体化”的思路，一方面和参股的大唐电厂保持良好的业务往来，提高煤炭就地消化的占比。另一方面是抓住政策机遇，省政府今年的工作报告中提出，要“依托神府、榆横、延安、彬长四大煤电基地，尽快建成至河北、山东、江西‘两交一直’特高压输电通道”，对此，我们就新民塬2×66万千瓦低热值煤发电项目、彬长2×100万千瓦煤电项目已经展开了前期工作，力争早日开工。
三、加快内部改革步伐，努力构建效益型管理体系
（一）简政放权，激发活力。首先是管理瘦身。在年初按照“减掉一部分、增加一部分、优化一部分”的原则，召开专题会就管理流程再造、管理手段改进进行讨论和审议，对公司246项管理制度进行修改完善。为了进一步精简二级单位需要公司审批内容，机关部门列出了负面清单，变更和取消内容43项。其次是推行结果导向的目标管理和绩效考核。年初不再给基层下达硬性的生产指标，只下达生产指导意见和经营考核指标，提升基层单位的主体意识。通过制度创新，初步实现了“权责利”相统一，“收放管”相协调，极大地释放了内部管理活力。
（二）定编定员，精干队伍。一是公司机关部门由25个减少到15个，管理人员较年初减少了38人。二是基层单位机关定编定员在去年合并精简部门7个、精简人员63人的基础上，今年进一步深化该项工作，二级单位机关部门将比年初减少27个，管理人员减少46人。三是在生产服务中心探索科室车间融合管理，在矿井实施副队长兼任班长的模式；将各矿井考勤、安全信息、通风调度“三岗”合一归并生产调度室。四是接收老矿区划转人员368人，为集团公司分忧，为兄弟单位解难。
（三）强化内控，开源节流。一是成立以财务部门牵头，生产技术部门为中心的全要素成本管控模式。公司对生产、机电、通防地测部门管控的材料成本与部门效益工资挂钩，并定期召开成本分析会，从不同专业对成本构成进行分析并提出针对性措施。二是推行内部市场化。基层区队之间进行有偿服务，按照内部单价进行结算。深化区队班组核算，实行成本与工资互换政策，对当月成本总额节超计划部分与工资全部互换。以大佛寺矿的胶轮车内部市场化为例，月均成本消耗就由原来的150余万元减少到83万元，降幅达46.9%。三是全员创新，各显其能。2015年效能监察取得成果1397.67万元。2016年效能监察立项12项，预计可产生效益1500万元以上。同时调动全员创效的主人翁意识。我们先后开展了“治亏创效金点子征集”、“劳模工作室创建”、“青年创新创效工作室创建”等活动，形成了全员创新创效工作氛围。
（四）优化设计，降低投入。一是把好项目设计关。坚持尊重科学，尊重事实，对设计方的方案不盲从，减少不必要的浪费。以大佛寺木盘川风井为例，该风井原方案确定进风和回风两井筒使用两家拥有掘砌、冻结施工资质的施工单位分别承担。我们经过充分论证，将原方案更改为用一家拥有掘砌和冻结施工能力的单位，总标的比原拦标价1.14亿余元降低2976万元。二是优化采区布置和工艺。将胡家河、小庄矿大巷开拓由5条变为3条，取消了文家坡、孟村矿井原设计的1条辅运大巷；将回采工作面原5巷布置调整为3-3.5条巷道，年至少可减少回采巷道6000米以上。胡家河巷道支护原来用的是铁丝网，经过实验改用钢塑复合网，其价格仅为铁丝网的一半，大大降低了生产成本。三是紧密跟踪研究“110”工法、“N00”工法等先进前沿技术，目前工程技术人员正在论证，待时机成熟后尝试性、有选择地引进，向创新要效益。
（五）坚持效益优先，舞活销售龙头。一是采取灵活的价格策略。年初我们对全年的生产任务根据销售周期规律，将煤炭的销售任务精确到季、月、旬，随行就市。采取铁路销售、公路地销相互提升价格的办法，使块煤售价分多次提高40-50元/吨、混煤售价分多次提高30元/吨。二是抓好煤炭质量。严格按照煤质管理办法进行奖罚激励，煤质指标完成了陕煤化集团下达的指标。并适时掺配，提高产值收益。通过对工程煤进行初级筛选，发挥洗选深加工优势，实现增收2125万元。三是牵头与亭南、火石咀等周边矿井结成彬长矿区销售战略联盟，共同应对市场风险、维护销售价格、优化销售环境。三是加大煤炭销售力度。通过对“省内与省外”、“电煤与非电煤”、“战略客户与零散客户”的有效搭配，在卖煤难的情况下，实现了产销平衡。
（六）创新管理，提升效益。一是精准化对标。先后选取了亭南矿、火石咀等同属矿区的先进企业，让矿长对矿长、科长对科长、队长对科长等进行“点对点式的精准对标”，并制定改进时间路线图进行对标、超标。二是发挥专业公司作用。专业化的电力公司一个拳头对外，变各矿供电站对口县供电局为电力公司对口市供电局，提高了话语权。从1月1日起一般工商业用电电价降低0.0597元/度，同时正在积极与咸阳供电分公司联系，将基本电费收取方式按照目前的容量收取法改为最大需量收取法，每月可节省电费78万元。三是实施物资供应新模式。目前全公司各生产矿井已全面完成了井口物资超市的建设，大幅盘活库存。三个生产矿井共取消区队库房36个，盘活资金1685万元。并将各矿3507万元的闲置设备调拨生产服务中心统一管理。四是以落实国家276天生产时间为契机，紧密结合彬长实际情况，通过采取弹性工作时间等措施，倒逼管理水平提升。
不断完善企业的效益生态链是一件集腋成裘的系统工程，彬长作为一个新单位，既有机遇和优势，也面临着激烈的竞争和挑战，只要我们能够脚踏实地，立足长远发展，扎扎实实开展好各项工作，一个管理水平高、经济效益好的彬长一定会崛起在陕西煤炭业的版图上。
（作者为彬长矿业公司执行董事、党委书记）
