转换经营机制经济效益稳增

本报讯　陕西柴油机厂转换经营机制苦练内功，不断完善和加强企业内部的管理，调动了广大职工生产积极性，企业一步一个脚印，稳步向前发展。

陕西柴油机厂是我国大型船舶动力机械制造军工企业，有6000多名职工。从1993年起，该厂发挥军工企业自身优势，针对市场，在军品任务不足的情况下，开发出柴油机和非柴油机系列产品，为企业发展增添了后劲。厂长梁广田说：企业发展看管理，要转换内部经营机制，苦练内功。要调动每名职工的生产积极性，让他们人人肩上有担子，企业才有凝聚力，企业才能稳步发展。该厂从1992年底，开始着手转换企业内部机制，首先从职工最敏感、最关心的分配问题抓起。

以前，该厂各分厂的工资、奖金由总厂包揽，吃工资、奖金“大锅饭”。而工厂每年要给职工升工资，不按全厂劳动生产率增长的幅度多少来计算，结果，总厂背上沉重的经济包袱，自我束缚，难于发展。从1993年起，总厂让各分厂自已挣钱养自己，干多，多得；干少，少拿。各分厂首先要完成工厂的指令任务。如任务不饱满，自己到市场找，把过去厂长一人的担子，分担到各分厂。各分厂又把任务化解给车间，有的车间还具体细化到工段班组，让每名职工肩上有担子，形成众人拾柴火焰高的局面。这年，各分厂自已外出找的民品任务达1200多万元。工人有一半工资是到市场自己找活干的结果。仅今年前9个月，工厂只支付职工工资500多万元，各分厂自己挣的工资就达900多万元。从而解决了企业工资增长幅度和劳动生产率增长幅度不匹配的矛盾。去年，有的分厂靠市场开发，人均奖金达1800多元。但有的基层，因管理及市场开发没跟上，连工资也没全拿上。

紧接着，该厂又对后勤的职工收入及分配方面也进行了改革。给后勤各单位也下经济指标，以减轻总厂和生产一线的压力。1994年，即第一年，总厂给其下达50万元。第二年是170万元，并逐步又扩大到一些处室。今年就下达了220万元，如今，也是丰收在望。目前，15个分厂以及后勤机关42个科室都有创收任务，并与工资、奖金挂钩，使企业的担子真正变成了全厂职工共同挑。

此外，工厂还向各分厂下达销售边角余料、铁屑等废品的经济指标，价格由企管办统一规定。仅此一项收入，从1993年到今年上半年，达605万多元。

经过工厂转换内部机制，加强内部管理，据统计：该厂从1993年到去年底，全厂劳动生产率增加了一倍，柴油机的功率数增加了一倍，原材料使用下降了一半，企业的产值、税利、职工个人收入都保持着持续增长的良好态势。　本报记者柳江河