生机源于创新

近几年来，面对向市场经济转轨过程中遇到的重重困难，铁一局一处始终坚持以改革统揽全局，把寻求管理创新、机制创新、领域创新作为重振国有企业雄风的突破口，从而使这家“老字号”国有企业焕发出勃勃生机。

1998年，该处实现生产经营总额3.08亿元，清理消化长期遗留下来的不良资产1700万元，上缴利税795万元。今年上半年又完成产值达1.7亿元，创历史同期最好水平。特别是在竞争激烈的建筑市场，从去年到今年7月底已争得工程额高达7亿元，企业后劲十足。

企业环环相扣的改革，使职工成为最直接的受益者。多年来靠烧煤取暖的职工住宅区，如今几十栋住宅楼已全部换上了暖气片。今年处里又为职工盖了4幢崭新的住宅楼。长年住土坯牛毛毡房的一线职工绝大多数已住上了可移动的空调房。职工的腰包鼓实了，并可以欣喜地看到自己的收入逐年有升。这一切实实在在的变化让人们体会到：国有企业只有不断创新，才能搞活、搞好。

然而，创新谈何容易！破旧立新，需要勇气和胆识。从1994年改革至今，矛盾、斗争就没停息过。企业要破除“官本位”思想，建立“能者上、平者下”的用人新机制，个别被取消“官衔”的人就敢于整天缠着领导，甚至拿来铺盖卷放进主要领导的办公室，让你头疼万分；企业要搞活分配机制，有人就自恃他年高，贡献大，时时给你敲响“初级阶段”的警钟；企业要消除国有老企业办社会的弊病，推行减员增效，剥离三产的新政策，有人就敢将领导堵在大街上质问，将领导坐的车子团团围住等等。

一处的决策层在困难面前异常团结，他们意识到改革对企业而言生死攸关。认识到在企业中建立健全一套限制消极因素，充分发挥、调动干部工人、工程技术人员积极性、创造性和聪明才智的新机制的重要性，他们拿出极大的勇气改革和淘汰着那些和市场经济格格不入的陈规陋习。仅去年就先后调整各级管理人员80多人次，撤免解除管理人员19人，与此同步，选拔34名优秀年轻管理人员进入各级班子。去年起，处属16家公司领导成员改工资制为风险年薪制，每月预支400元生活费，年终或项目终结考核兑现，重奖重罚，管理层采用薪水制、责任层采用承包制、作业层按“四项费用”承包，实行计分计奖，收入与劳动数量、质量挂钩，激励机制迅速得以强化。还值得一提的是，去年，一处实现减员40%，三个家属基地实行分离，成立物业公司，独立经营，自负盈亏。渭南铁中成立了企有民办的自立中学，铜川子弟学校今年8月2日整建制移交当地教育局。同时，一处对彩印厂、食品厂、印刷厂等15个管不了、也管不好的小企业，按照陕西省的两个《决定》进行大胆改制，减员201人，精减处机关实行兼职并岗，经费部室全额承包，机关人员由147人减至102人，经费压减20%。同时，该处还审时度势地建立和完善了“用则为工，退则为民”新的劳动用工机制，使劳动用工逐步与社会劳动力市场接轨。他们在全国建起31个劳务基地，从而减少窝工浪费，彻底扭转了长期困扰铁路基建老企业钢性队伍与弹性任务的矛盾。

与新机制相配套，企业还大胆创立新的管理制度。他们明确了企业管理以财务管理为中心，财务管理以资本和资金管理为重点的管理思路；推行以责任成本管理为核心的全新管理办法；并完善和规范了安全生产管理制度。这一切切实可行、富有新意的创新，使企业在较短时间树立起了“干一项工程，树一座丰碑，占领一方市场”的企业人格，在全国各地的几十项大的工程中收到立竿见影的效果。一时，在大江南北，长城内外声誉鹊起。

然而，建筑市场的竞争毕竟太激烈了。机制、管理的问题解决之后，企业产品结构单一、施工区域和布局狭小及高新技术少又成为企业发展的一大“拦路虎”。于是，一场轰轰烈烈的“挺进中原，开发沿海，路内外工程并举”及“占领科技制高点”兴企攻艰战拉开了序幕。

处党政工领导挂帅出征，从北向南抓项目落实，开拓施工领域，先后中标粤海铁路通道工程，重庆忠县长江大桥，株（洲）六（盘水）铁路复线，武汉长荆铁路等工程项目。

为了提高施工的技术实力，将国企竞争的“制高点”转向“高、难、新”领域，企业不惜重金引进，留住人才。他们连续多年开展优秀青年知识分子和标兵的评选活动，对有贡献的青年知识分子披红戴花，重金奖励。由于在住房分配，提拔选用上高招迭出，今年又有65名大中专毕业生落脚企业。如今，该企业不仅能完成高速铁路实验路基道床机械化、高等级公路施工及大跨度拱桥施工任务，而且凭借技术实力问鼎前景看好的地铁、水电站大坝、准高速铁路、大跨度钢管、钢筋混凝土桥梁等建筑市场，以虎虎生气开拓着更为广阔的施工领域。

通讯员

王力　本报记者刘鹏