延炼，为圣地续写华章

文/刘满仓严天池李建平

（四）

改革开放催生了延炼，延炼如何跟上时代的步伐，为革命圣地谱写新的篇章，如何在延安这块孕育了中国革命的古老土地上放射出令人惊异的耀眼光辉，是每一个延炼人特别是肩负重任的班子成员们日夜思索的问题。

延炼需要提升，延炼的管理需要上档次，上水平，延炼需要高效率、高标准、高质量。

“高楼万丈平地起”，这句古老的陕北民歌给了延炼人新的启示：构建现代企业制度，要从基础抓起，从“零”做起，从小事情开始。

我们在延炼采访的日子里，在生产区、在办公区，我们所见到的延炼人，一个个都身着整洁的工作服，显得特别精神，特别神气，我们好奇地打问，却听到了一个有趣的故事：

1996年7月，延炼的新的领导班子准备打一场强化内部管理、建立现代企业制度的漂亮仗，他们要寻找一个能令所有延炼人都引起警觉的突破口。于是先抓统一着装。

延炼要求，上班时间所有干部职工必须统一穿工作服佩带入厂证在岗，中途不得离岗、溜岗，违者必纠必罚。规定一出，许多人表现出不屑的神情：“办不到，乱了多少次了，大家没那习惯！”延炼的班子有一个共识：习惯是养成的，建立现代企业制度，就是要改掉旧习惯，养成好习惯，只要一抓到底，不怕你不习惯！总经理田维宽也在中层干部会上表示了自己的态度：“小事都干不好，何以抓大事？”他第一个带头穿上工衣上班，并常常提前半小时站在厂门口检查。公司保卫科和各部门紧密配合，坚持不着工衣不许进厂。一天，两天，三天……一月，两月，延炼人终于习惯了，在作业区，天蓝色的工作服，让人深切地感受到了延炼人的严谨和一丝不苟。企管科的同志说：“没有想到，统一着装，抓了十年，成于今朝。”

“通过严格的制度管理，培养一种习惯，形成一种行为自觉，对于企业实施标准化、规范化管理是非常重要的。”延炼的领导说：“抓小事，实际上就是抓大事，大事是小事的组合。”这句富有辩证意味的话，为延炼构建现代企业制度“从基础做起”作了最好的注解。

全面推行目标责任管理，层层落实工作责任，是延炼强化管理的又一重拳。他们完善了过去的目标管理方案，主要领导与各分管领导、各分管领导与分管单位层层签订目标责任状，分解任务目标。与此同时，他们还制定与之相配套的岗位责任制和费用控制及月奖考核办法。考核机构按时以此对所有单位的目标责任书和岗位责任制的落实情况进行检查，以此推动和保证生产经营的正常运行。

任何有效的管理方略都必须有完善的规章制度作保障，否则，这种管理方略只能是一现昙花。为了提高规章制度的合理性、使其更加符合市场经济规律和管理规范，适于现代工艺操作，延炼实业集团公司成立了以各单位主管领导为组长的工作小组，对公司历年来形成的各种制度，按专业划分归口，根据现行的机构设置及运行方式，对原业务范围进行重整，并在广泛征求各方意见的基础上，经党政联席会议逐条研究，先后出台了《原油采调制度》、《生产管理制度》、《物资管理制度》、《劳动纪律及奖惩制度》等，公司还设立了岗检室，配备人员，专门检查规章制度的执行情况。

有了铁的制度，还需要加强日常管理。延炼人把日常工作例会开得有声有色。公司每周召开生产调度会、基建协调会，每月召开销售分析会、月总结会、政工例会。在这些例会上，各分管领导都要就所分管的工作进行通报总结，并指出存在的问题，提出解决的办法。同时，公司所有单位都对每半年一次的班子民主生活会十分重视，真正把这个会开成了消除思想隔阂、统一认识、增强团结的会议。严肃认真、民主和谐的工作会议使延炼的管理工作环环相扣，有条不紊。

严格的管理换来了良好的工作秩序。以前，职工上岗有睡觉的、有玩扑克牌的，现在，这些现象绝迹了，代之而起的是精力集中、严密认真的工作态度，有的职工在仪表运转正常的空隙，还主动清洗设备，搞好工作环境的卫生，许多车间的卫生状况不但达到要求，而且到了令人赏心悦目、十分艳羡、不忍离去的程度。

我们到延炼的一些车间参观，确实看到了那种令人称奇的场面，那些地方确实堪称是现代化企业的一个亮丽窗口。

没有想到的变化使延炼人意识到，制度建设本身就是一种进步，只要脚踏实地，认认真真地抓下去，延炼定会大变，定会出现一个新的局面。1997年，延炼以“管理工作年”为契机，在推出设备全面、全员、全过程管理措施之后，又进行了运行机制的大改善，实现了由“要我管”向“我要管”的大转变，使“人人都是生产者，人人都是管理者”的目标更加贴近企业实际。1997年3月，延炼生产的0#、一10#轻柴油双获陕西省名牌产品称号；1997年5月延炼的创“无泄漏工厂”活动一次通过省石化厅的达标验收。1998年，延炼不但消灭了生产事故，而且堵绝了事故隐患，实现了安全生产953天。1999年，延炼又进一步实现安全运行1400天的预定目标。

建立完善的激励机制、约束机制和制衡机制，是建立现代企业制度的重要组成部分。针对多年来公司在分配制度上的“大锅饭”所造成的干多干少、干好干坏一个样的现实，延炼一班人痛切地感到，这样下去，延炼人的意志会消磨殆尽，职工的积极性、创造性会消磨殆尽，因此，从1997年下半年起，他们果断决策，实施二级核算，打破分配上的“大锅饭”，拉开奖金档次，使职工个人收入的高低与自身的工作实绩、与本单位的经济效益挂起钩来，这一办法的实行，使职工的劳动态度、工作责任心发生了明显的变化，工作效率、工作质量大大提高。在完善激励机制的同时，延炼还完善了约束机制和制衡机制，修通了富余人员的“退水渠”，使他们既有压力，又增加了动力。这样，不但调动了在岗人员的积极性，也保障了待岗人员的生活来源，留住了他们重新上岗的希望。

以构筑现代企业制度为目标的企业管理实践，使延炼步入了企业发展的正轨，进入了稳步前进的快车道。这几年，延炼的生产能力一年上一个新台阶。

（五）

延炼实业集团公司是陕西省规模最大、效益最好的炼油企业，但是，和国内的许多先进企业相比，延炼仍未居鳌头。延炼人胸怀大志，然而延炼人更讲求实际，他们把提高产品质量、降低生产消耗作为实施企业提升战略的重要环节。在这个问题上，延炼的“当家人”的态度是务实的，他们依然要求从内部抓起，从一点一滴做起。

在市场经济条件下，市场价格减去成本就是利润。如果市场价格在一定时间内保持稳定，那么，要使利润最大化，那就只有降低成本，不断地降低成本。

降低成本，提高企业的市场竞争力，以此来提高企业的经济效益，邯钢给延炼提供了经验。他们结合公司实际，首先从调整机构设置入手，理顺各方面的工作关系。

以前，延炼为搞活经营，在公司内部成立了许多分公司，分公司之间以市场原则发生经济往来，乍一听起，这种模式符合市场经济规律，但时间不长，问题就出来了。本来一元钱的材料，在延炼内部就会涨到10元。各分公司都有自己独立的财务，乱花钱的口子堵也堵不住了。各分公司以垄断地位参与延炼大企业的生产活动，导致了公司内部的互相扯皮，大家都想在“大锅”里舀一碗“肉汤”，反而使公司管理陷入混乱。

延炼新班子上任后，首先看到了这个问题的严重性。于是，他们下硬茬，整顿！调整机构，归口管理，明确职责，减少层次，45天结束战斗，一个新的精干、高效的组织机构重新形成，大家都为“大锅”添水的机制告竣。

与此同时，延炼还推行“市场模拟核算、实行成本否决”的新的财务管理制度，成立了内部结算中心和成本核算中心，统一管理、统一核算、统一协调。二级单位不再设立独立的财务机构，保证了延炼“一盘棋”的完整性。

针对部分单位大手大脚花钱、损失浪费严重、成本意识淡薄的现象，延炼公司始终抓住开展“双增双节”活动不放松。他们按系统按单位下达了“双增双节”的任务和考核指标，并严格检查，加强管理，取得了较好的效果。原油采调部门堵塞漏洞，千方百计增加铁路运量，减少公路运量，严把过磅、化验关，始终把采调费用控制在计划之内；生产系统积极优化生产方案，调整产品结构、适应市场需要，强化工艺操作，狠抓降耗；生产指挥系统严明制度，健全网络，使生产秩序长年保持良好状态；技术部门及时对生产运行中出现的异常现象召开技术研讨会，现场分析，集体会诊，尽快拿出解决方案，把损失降低到最低限度；物资采购供应系统，实行货比三家，公开竞价、集体决策，做到既保证需求，又不使物资积压，减少了浪费。延炼的“双增双节”活动不但使生产消耗大大降低，而且使管理工作进一步完善。特别是使生产现场、工艺技术、设备管理、环境保护、质量监察等工作每年都有新的进步，“双增双节”活动每年给延炼带来了直接效益都在千万元以上。

延炼人还明白，实施企业提升战略，最根本的东西在于接受市场的检验。他们坚信，树立质量第一的思想是企业扩大市场占有率的关键。因此，他们在职工中大力开展“质量在我心中、产品在我手中”的质量意识教育活动，让职工真正认识产品的质量就是企业的生命、企业的产品代表的是企业的综合形象，体现的是企业的管理水平和员工的综合素质。

为此，他们提出了“向科技含量要质量要效益”的口号。他们紧紧抓住“九五”期间党中央、国务院关于加快中西部地区发展的战略将付诸实施的大好机遇，多方调研，大胆论证，形成了企业发展的崭新思路，提出了“九五”宏伟目标：计划投资45亿元，建设11个项目，使炼油向高品位、特种油品转化，使石油化工以“三苯”、“烯烃”为基础原料，向系列化、多品种、小、新、特、高附加值的精细化工产品发展，为企业和社会创造更大的经济效益和社会效益。

1996年12月，延炼“九五”计划的龙头工程——投资2.7亿元的15万吨/重整、10万吨/年芳烃抽提联合装置的重整部分一次试车成功，生产出了合格的90#高标汽油，填补了陕西省不能生产高标汽油的空白。

1997年7月，芳烃抽提装置试车成功，生产的“三苯”以及6#、120#溶剂油，再次填补了陕西省空白。同时，承担延炼高、新科技成果开发、转化、试生产的延西精细化工厂生产装置系统的试车成功，所生产的合格的异丁基苯、聚丙烯等，也结束了陕西省此类产品长期依赖其他省市供应的历史。

1998年10月和12月，延炼“九五”一期技改工程提前完成，常压装置和催化装置一次试车成功，从根本上解决了延炼多年来存在的一、二次加工不配套的问题，为公司实现由燃料型向燃料化工型的转变创造了必要的条件。从此，延炼实业集团公司的生产能力又跨上了一个新的台阶，一、二次加工量分别可达到300万吨和120万吨以上。

1999年，延炼加快了“九五”二期技改工程的立项审批工作，他们把“向高科技要质量、要产品、要效益”作为始终不逾的目标。　

（六）

我们在延炼采访，徜徉在延炼新工区宽阔平坦的作业大道上，看延炼厂区的满目芳草，听延炼人讲述他们创业的故事。想象当年的千古荒原如今矗立着一座现代化的炼油企业，我们发出由衷的惊叹，我们惊叹这胜景，我们也惊叹这一种神奇。

记述延炼的创业史，我们不会忘了重彩描绘延炼的“九五”一期技改重点工程。

延炼集团公司是在“七五”期间引进加拿大二手炼油设备50万吨/年常压蒸馏和15万吨/年催化裂化装置的基础上经过“八五”期间两次技术改造发展起来的。这两套装置为延炼的发展立下了汗马功劳。但相对于陕北丰富的石油资源而言，这两套装置的加工能力实在太小。为了解决陕北地区石油采大于炼的矛盾，一个新的发展战略酝酿而成。延炼抓住国家能源工业重点西移和省委省政府把发展陕北能源工业作为振兴陕西经济的十大支柱之一的机遇，提出了充分利用当地石油资源，投资45亿元建设11套生产装置，到2000年，年销售收入达到52亿元，实现利税13亿元的思路。

1995年8月，省长办公会议决定：延炼扩建。1996年，延炼“九五”技改一期工程立项。

延炼“九五”一期技改工程是一项系统工程，也是一个大战役。组建一个强有力的指挥系统是打好这一战役的关键。对此，延安市委市政府高度重视，专门设立了“延炼石油化工项目指挥部”，加强对工程的组织领导和协调。

1996年8月，隆隆炮声震响山谷，石方爆破拉开了延炼“九五”技改一期工程的帷幕。工程的“三通一平”开始了。经过5个月时间的奋战，平整场地中挖土方114.62万立方米，回填土方110.72万立方米，外运垃圾土11.55万立方米，灰土回填1.27万立方米。河堤工程砌石河堤1441米，钢筋混凝土扶壁式河堤完成216米，完成砌石79379立方米，混凝土18822立方米。公路桥及管桥工程经受了葫芦河千年一遇的洪水袭击。

1996年12月1日，建筑单位开进延炼咀头新区，延炼“九五”一期技改工程土建工程正式开工。1997年4月，安装工程开工。1998年10月，常压装置试车成功，12月，催化装置试车成功。

18个月鏖战，18个月风雨，延炼人创造了可歌可泣的历史。

工程指挥部全体人员从1996年12月起就放弃了星期天，他们昼夜奋战在工地上，用他们的行动为延安精神增添新的光彩。

“九五”一期工程是延安经济建设的一件大事，更是延炼发展中的一件大事。为此，延炼也成立了项目建设指挥部，田维宽担任了总指挥。为保证工程质量，延炼抽调了120名各类专业技术人员，深入现场，协调施工。参加建设的施工单位先后有11家，参与的建设者多达3000余人，高峰期在现场施工的人员达到了1500余人。施工中，各方积极配合，通力合作。实现了空前的大协作，谱写了一曲扣人心弦的协奏曲。

“九五”项目建设指挥部绝大多数是管理与技术。1997年以来，基建任务重，工期紧，延炼指挥部在积极配合施工单位的同时坚持通过各种方法提高职工素质。他们订阅技术报刊，印发施工规范和标准，组织全体人员听取质检部门关于工程建审、质量监督检查的讲座。聘请厂内、厂外高级工程师指导熟悉施工程序。结合公司开展的劳动竞赛活动，他们还对全体人员进行业务技能测试考核，对重点岗位人员进行培训。通过一系列行之有效的办法，初步建立了一支业务技术过硬的、能适应未来设备运转的职工队伍。

他们坚持“高标准、严管理、低消耗、高效率、快节奏、高科技、求发展”的工作方针和“严、细、实、紧、高”的管理原则。指挥部成立了工程质量领导小组，设立了质量管理办公室，加强了质量管理力度，从材料进厂、基础施工、设备安装等各道工序层层把关，对存在的质量隐患“三不放过”，有力地保证了工程质量，加快了工程进度。

为了加强工程计划控制，开工之前，延炼指挥部就按照工期要求编制了工程进度计划网络控制图，在施工过程中逐月逐周分解任务进度，使施工紧张存序地进行。1997年7月26日至11月6日，工程指挥部还开展了“百日大会战”活动，省、市领导亲临工地动员督战，保证了“会战”目标的实现。接着他们又组织了“百日冬季施工计划”，弥补了因图纸、设备到位率差给工程进度造成的影响。

1997年4月，第一台设备常压装置的加热炉开始安装。非标设备要厂家单台单件生产。供应科严格审查选择供货方，设备科从外形和内在质量上提出要求，保证每一台设备符合质量标准。

气压机房主设备总造价3000多万元，这一设备制造周期长，安装精度要求高，延炼决定采用进口设备。1998年3月，当设备由日本远道而来时，田维宽总经理亲自到现场指挥卸货，生怕有什么闪失而造成难以弥补的损失。

在项目建设进入中期时，延炼公司还成立了以生产单位为主，总承包单位、设计单位、施工单位，对口开工队以及国内外专家参加的“六位一体”试车队伍，确立了试车原则、试车进度、试车步骤。

“九五”技改规模宏大，投料试车技术含量高、涉及面广、难度大。为确保一次试车成功，并做到“安、稳、长、满、优”运行。公司所有领导都参加了试车工作，分别从工程收尾、试车组织、安全保卫、外围协调、物资供应、资金保障、宣传报道、后勤服务等方面分口把关，各负其责。

为了搞好试车工作，公司从1997年10月就从有关职能科室抽调精兵强将开始了试车技术资料的编写。先后编印了《生产准备工作纲要》、《总体试车方案》、《试车必备条件》及16个单位的操作规程。19种试运及开工方案。54个岗位的单机、机组和系统试车明细表。

试车期间，正是炎热的夏季，试车人员在火砖一样的钢管上爬上爬下，拆拆装装，他们一道工序一道工序反复检查，反复试验。他们心中装了四个字：“万无一失”。

为使新岗位的职工能够适应工作，延炼花大气力开展职工培训。自1997年10月，先后选送170余人赴济南炼油厂、抚顺石油一厂接受对口岗位培训。在此基础上，公司教育科还购进DCS仿真培训教材及软件，对大部分操作人员进行仿真训练，训练率达到100%。进入新装置的同志79%来自老生产线，他们大部分是原来车间的技术尖子和生产骨干。延炼的领导说：“高水平的设备要交给高素质的操作人员，生产出高质量的产品，这就是现代化。”

当延炼“九五”技改一期工程胜利完工，当饱含着延炼人的心血与汗水的新产品问世的时候，延炼人兴奋地告诉人们，他们用勤劳智慧的双手，在延安的大地上树立起了一座丰碑。他们以豪迈的心情“走向新时代”。

延炼，这个随着中国改革开放应运而生的幸运儿，从诞生的那一天起，就备受各界关注。十余年来，延炼走过了一条以油养油、滚动发展的道路，现在已发展成为拥有16亿元固定资产，集科、工、贸于一体的石化工业集团，她为延安乃至陕西省的经济发展做出了可贵的贡献。

1998年，延炼全体员工，团结奋斗，顽强拼搏，精打细算，内涵挖潜，终于从油品市场价格暴跌、市场持续疲软、资金循环不畅的困境中站了起来，生产规模又上了一个新台阶。

1999年，延炼继续以经济效益为中心，以降耗扭亏为重点，以全质认证为主线，把企业的整个管理工作又推到了一个新水平。延炼在全行业中第一个走出了困境，迎来丁新纪元的曙光。

当我们要结束我们的采访活动，再一次踏上延炼新区的宽阔大道时，我们心潮澎湃。我们看到了千古荒原的新生机，也看到了革命圣地的新希望。我们回味着延炼总经理田维宽的一句话：“延炼倍受延安人民的关爱，延炼也要以百倍奉献回报延安人民。”我们相信，这发自肺腑的话语就是所有延炼人的心声。

我们希望，延炼的未来更加灿烂！

我们祝愿，延炼为圣地再谱华章！

1999年12月（注：本版照片均为徐耀发摄）