陕汽集团在第三次创业中发展壮大

世纪之交，面对经济全球化和重型汽车市场激烈竞争的挑战，陕汽集团没有满足于连续三年平均以60%的速度快速发展的成绩，而是制定了“培育品牌、壮大实力、加快发展，形成规模”的指导方针，内转机制，外树形象，大力开展创同行业质量最优、服务最优的“双优”工程，开始了第三次创业。他们实施资本运营战略，整合宝鸡华山车辆厂，与湘火炬投资有限公司资产重组，实现企业机制创新，加快了技术改造步伐。不但2002年产销各类汽车1万6千辆，完成销售收入27亿元，实现利润总额1.14亿元，利税总额2亿多元，三年翻了两番，进入全国五百强；而且今年上半年，又克服“非典”的严重影响，产销量和销售收入等主要经济指标较去年同期又增长65%以上，利润与利税总额同比分别增长91.95%和150%，充分显示出资产重组后企业的勃勃生机。

坚持改革创新　苦练内功求生存

陕西汽车集团有限责任公司（原陕汽总厂）是我国西北地区唯一生产重型汽车的国有大型一类企业，始建于1968年，在第一次创业中，自主开发了我国第一代重型军用越野车，填补了国家空白，解决了我军“有炮无车”的问题，在边境自卫反击战中立下赫赫战功。是经国家选型对比试验后唯一指定装备我军的重型军车生产基地。

1984年陕汽加入中国重汽集团，开始第二次创业，在改造山沟老厂区的同时，在西安建设新厂区。通过从欧洲的奥地利和德国引进先进的重型汽车和大客车底盘技术，实现了产品的更新换代，品种也由单一生产重型军车扩展为重型军用越野车、重型卡车、大客车底盘和大客车，技术水平处于国际先进、国内领先水平。

在陕汽创业的道路上有过辉煌，也曾遭受过严重亏损的困扰。上个世纪八十年代末，陕汽在从计划经济向市场经济转型的过程中，出现了严重失误，亏损7000多万，越过破产警戒线，被人民日报内参和当时的国务院副总理朱镕基、邹家华点了名。实际上，连续四年的亏损，再加上潜亏，累计已超过亿元。摆在张玉浦为首的新领导班子面前的是人心涣散，企业困难重重的局面。但陕汽没有气馁，以张玉浦为首的领导班子始终紧紧依靠全体员工，从观念更新入手，进行市场经济理论和形势教育，激发员工的市场竞争意识，一心一意谋发展；从干部作风抓起，开展作风巡查和评议，不合格干部就地免职，领导干部勇于负责，带头自罚，从严治厂；从机制改革入手，引入竞争机制，加大奖罚力度，千方百计调动员工积极性；从质量入手，进行工艺和现场整顿，开展ISO9001国际质量标准认证，实施名牌战略。强化管理苦练内功渡难关，终于走出困境。各类产品出口到欧、亚、非和大洋洲数十个国家和地区，被评为出口质量信誉良好产品。特别是重型军用越野车，具有专有技术和独特优势，是经国家选型对比试验后唯一指定装备我军的主力战车，先后参加建国35周年和50周年国庆阅兵盛典，受到国务院和中央军委的多次嘉奖。

世纪之交，重汽解体重组，陕汽回归陕西，面对经济全球化和重型汽车市场激烈竞争的挑战，他们内转机制、外树形象、大力开展创同行业质量最优、服务最优的“双优”工程，坚持体制创新，建立现代企业制度；坚持管理创新，夯实发展基础：坚持技术创新，加快技术改造和新产品开发，不断增强核心竞争力；坚持理念创新，建立优秀的企业文化。企业成为连续三年以平均60%的速度快速发展的强势企业。

实施资本运营　抢抓机遇谋发展

然而，就是在企业连续三年平均以60%的速度快速发展的这大好形势下，董事长张玉浦以企业家的远见卓识和战略家的独特眼光，察觉到一些干部职工因企业产销量连续快速增长，而表现出盲目自满情绪，便亲自拟定十个关系陕汽长远发展的战略课题，组织全厂职工开展了一场企业可持续发展战略研究大讨论，使员工树立起居安思危，居危思变的思想，确定了“培育品牌、壮大实力、加快发展、形成规模”的指导方针和企业发展战略，开始了第三次创业。他们实施资本运营战略，整合宝鸡华山车辆厂，与重庆卡福零部件有限公司等企业合资组建起陕西汽车集团公司，并与优秀的上市公司湘火炬实现资产重组，引资4亿元，为企业转换机制、全面加快技术改造，壮大实力抢得先机。

湘火炬投资股份有限公司始建于1961年，1993年改组为股份有限公司并上市。拥有一支高效的行业研究队伍，行业研究、战略规划工作居重要位置。1997年加入德隆系之后，提出发展“大汽配”的经营理念；1999年底收购美国MAT公司，成为国内最大的制动产品出口企业；2001年起先后并购陕齿、綦齿和株齿厂，确立了在国内重型变速箱行业的领先优势；2002年，明确了进军重型汽车整车领域的发展战略，先后与陕汽、重庆重汽资产重组，成为国内重型汽车行业最具竞争力的企业之一。现有控股公司36家。

陕汽集团与湘火炬的合作，是建立在双方一致看好重型汽车工业发展前景共识上的产权改革。陕汽集团选择湘火炬作为合作伙伴，是因为湘火炬作为优秀民营企业和上市公司，有适应市场经济要求的新型经营机制，有在资本市场上较强的融资能力，有对进入重型汽车产业的长远战略思想和优秀的企业文化。湘火炬选择陕汽，是因为陕汽集团具有从欧洲的奥地利和德国引进的先进重型汽车技术，有较强的技术优势、品牌优势、市场优势、盈利能力，有较强的团队实力、良好的企业文化和广阔的发展前景。这是双方的战略选择和战略合作，是强强联合。

优势互补　壮大实力图强大

陕汽以合资为契机，把国企的先进技术和经济实力，与民营经济的先进机制和雄厚资金有机地结合起来，对企业进行全面整合，建立起完善的公司制现代企业制度，大大加快了企业发展步伐。

重组改制实现了企业机制的根本变化。长期以来，不少国企被国有资本一股独大的体制弊端所困扰，缺乏活力和竞争力。由于所有者虚位，在企业困难时，无人理睬；企业盈利时，又成为唐僧肉，各种骚扰不断。体制的弊端带来了治理缺陷，企业办社会和裙带经济，使企业难以实行真正的比价采购和合理库存，难以降低成本，不但侵蚀了利润，而且削弱了竞争实力。陕汽这次改制重组，民营资本占51%股份，解决了国有资本一股独大的种种弊端。通过多元产权结构形成利益关系制衡，通过法人治理结构形成权力关系制衡，并由此而带来劳动关系的根本变革，为企业机制注入了新的活力，彻底解决了改制不转制，换汤不换药的问题。

用先进的经营理念整合企业文化，增强了战略管理意识。湘火炬是一家有长远战略眼光和先进经营理念的优秀企业，特别重视企业战略管理和文化管理。陕汽与湘火炬强强联合，在企业文化与战略思想上加强交流和沟通，实现了优势互补和融合。一年来，湘火炬先后举办“重型汽车行业发展调研报告演示汇报会”、车桥规划发展专题研讨会、在陕企业高级管理研讨会，还邀请世界著名的麦肯锡和毕博咨询公司专家讲授现代企业管理知识，为公司发展战略提供依据。目前已经在陕汽成立四个战略发展策划小组，从企业发展战略的高度，经济全球化的广度，分别对企业改制、技改、产品开发、市场营销、人力资源开发等重大问题进行研究，形成企业发展的具体战略，并付诸实施。同时，引进湘火炬的先进经营理念，促进了员工，特别是各级领导干部观念的更新，使陕汽企业文化得到进一步提升。

资产重组扩大了主营业务的竞争实力。德隆系并购整合模式的一般方式是通过为目标公司注入优良资产调整产品结构，增强主营业务的竞争力。同时继续并购相关企业以达到外部整合产业，内部整合企业的目标。湘火炬与陕汽合资重组后，为进一步将陕汽重型车桥做强做大，2003年3月，又合资重组了陕西汉德车桥有限公司，引进先进的新桥线，加快技改步伐。将在3年内建成年生产能力达10万根套的全国最先进的重型车桥生产基地，使重型车桥成为陕汽的又一具有竞争实力的主营业务。

通过对所辖子公司进行资产重组和整合，理顺了母子公司体制，建立健全了集权与分权相结合的制度和权力结构，保证了企业经营决策的统一性和灵活性。集团公司联合陕西东隆有限责任公司，整合、重组了宝鸡华山工程车辆有限责任公司，合资新组建了生产车箱的陕西通力专用汽车有限公司，对原劳动服务公司进行了股份制改造，对配件厂、散热器厂进行了股份多元化的公司制改造，先后组建起华亨公司和汽车零部件公司等10家参股、控股子公司。

为了理顺母子公司体制，建立健全集权与分权相结合的制度和权力结构，保证企业经营决策的统一性和灵活性，集团公司对内部参、控股子公司，按照公司的持股比例，进行管理。全资子公司由公司选派总经理或产权代表，按照公司资产经营责任制目标，实施经营管理；对公司只拥有部分产权的控股子公司，由公司董事会派出产权代表出席股东会或依法定程序进入董事会行使经营决策权。各子公司都拥有独立的法人地位，集团公司专门制定了保障子公司进行独立自主经营、按照市场规则独立运行的制度，保证了各子公司与集团公司同步发展，为第三次创业理顺了内部关系。

资产重组，拓宽了融资渠道，全面加快了技术改造。为了抓住重型汽车发展的战略机遇期，陕汽每年都自筹资金五六千万元，加快技术改造，先后建成驾驶室阴极电泳油漆线、铸造6吨中频熔炼系统、整车检测线等。特别是资产重组后，拓宽了融资渠道，为全面加快技改创造了良好条件。仅2003年就投入技改资金2亿多元，加大技改力度，继续改造重型车架铆焊和油漆线、新桥加工和油漆生产线、为第三次创业奠定发展基础。

加快了产品开发步伐，不但重型军车独占鳌头，而且民用重型载货车也技术领先。陕汽坚持“双优”为本，以新取胜的方针，以用户满意为宗旨，突出人文关怀，采用当代最新技术，先后开发出15吨级SX2300（8×8）重型军用越野车、奥龙S2000和德龙F2000等系列重型车，始终占据领先地位，为第三次创业奠定了产品发展基础。

应用信息化技术手段，建立新的管理平台。陕汽曾先后通过ISO9001国际质量标准、3C标准和国家军用标准认证。与湘火炬资产重组后，又在追求精细化管理的基础上，实施ERP项目，同时推行第三方物流管理方式，减少库存和占用，提升管理平台，为第三次创业奠定了新的管理基础。

加强人力资源管理，加速人才培养。市场竞争归根结底是人才竞争，陕汽采取“请进来、走出去”的各种方式，与西安交大等高等学府合作，加大员工、特别是干部的培训力度，为企业培养工程硕士和工商管理硕士MBA高级人才；同时坚持“竞聘上岗、择优录用”的原则，激励人才成长，积极为第三次创业积蓄各方面人才。

加强思想政治工作和民主管理，大大激发了全体员工的工作热情。陕汽十分重视新形势下的思想政治工作，大力贯彻“三个代表”重要思想，千方百计调动员工积极性：同时实行民主管理和厂务公开，公司生产经营和与湘火炬合资等企业改革的重大方针政策问题，均由职代会讨论通过，职工群众关心企业发展的积极性更加高涨，为第三次创业奠定了群众基础。

陕汽第三次创业刚刚起步就实现了快速发展。在三年翻两番的基础上，2003上半年克服“非典”的严重影响，各项主要经济技术指标增长65%以上，得到了各级领导的赞扬。省委书记李建国、省长贾治邦等领导先后来公司视察和调研。董事长张玉浦多次应省政府要求，介绍陕汽改革和发展经验。

创新永无止境　创业任重道远

2003年6月25日，陕汽与西安市正式签订协议，在西安经济技术开发区征地3000亩，建设国内一流、与国际接轨的现代化大型重型汽车生产基地。展现出振奋人心的发展蓝图，为第三次创业奠定了快速发展的基础。

目前，陕汽正以与湘火炬重组为契机，发扬“敬业、笃学、诚信、创新”的陕汽精神，在“培育品牌、壮大实力、加快发展、形成规模”的第三次创业方针指导下，对企业进行全面整合，全面加快技术改造，逐渐形成充满活力的机制平台、崭新的管理模式和管理平台、先进的产品平台、畅通的融资平台和宏伟的发展基地；组织员工进行五项修炼，创建学习型企业，超越自我，壮大实力，加快发展。为在2006年实现销售收入100亿元、利税10亿元，2008年达到年产销重型汽车5万辆的能力，真正把陕汽建成能带动巨大产业群的龙头明珠企业而奋斗。

陕汽与湘火炬合资合作是企业发展史上的新里程碑。汽车工业对相关工业有着十分强大的带动作用。有资料表明，汽车工业能带动100多个相关产业的发展。专家测算，今后十年，在全国每年GDP新增量中，有七分之一至六分之一是由汽车产业提供的。陕汽的大发展，必将带动陕西汽车齿轮、仪表和标准件等零部件工业，橡胶、化工等相关行业及原材料工业的大发展，成为陕西经济发展的生力军。　王兴和