紧扣时代脉搏　打造百年秦川荣耀

多少年来，人们积淀于心底的夙愿，在与时代发展洪流相碰撞的火花中，得以不断的滋长、蔓延，就象当年“汤武偶相逢，风虎云龙，兴王只在谈笑中，直至如今千载后，谁与争功”的霸气雄风般，三秦大地上的各行大众紧扣时代之脉搏，积极实践“三个代表”重要思想，以十六大精神为指针，解放思想抓机遇，聚精会神谋发展，极力的打破旧的思维模式，寻求跨越的支点，纳百川之流水，聚众家之所长，为自身发展突破了多年的桎梏枷锁。

秦川机床集团有限公司就是这群大众中的一员，近年来，它顺应历史发展，抢抓机遇，成为陕西省委、省政府制定21世纪前20年经济发展机遇期各个行业发展目标实践者中的“排头兵”，为陕西省的经济快速、健康、稳定、可持续发展做出了不可磨灭的贡献。

七月流火的季节，喜讯象当头的大雨般使人精神为之一振，秦川机床集团引进国外技术开发研制的VTM180龙门式动车铣镗加工中心在“第六届中国国际机械装备展览会”暨“第七届中国机床工具商品展览交易会”上获得“镇馆之宝”的光荣称号的消息迅速传遍了三秦大地，为此，我们也怀着满腔的激情走访了这一知名企业——秦川机床集团有限公司。

忆往昔　瞻未来　创佳绩

秦川机床集团有限公司在精密机械（精密机床工具、汽车零部件、塑料机械）、电子信息（系列PC及网络技术）、农业环保（节灌产品及工程服务、环保与材料）三大主体产业预域，拥有16家控股、参股公司。公司具有动态条件下的精密加工、精密装配、精密检测优势。先后开发200多项国内领先和国际先进水平的新产品，50多项获国家、部和省级科技进步奖。其中：精密磨齿机形成七大系列产品（按标准化分为碟形双砂轮系列、锥形砂轮系列、蜗杆砂轮系列、成型砂轮系列、大平面砂轮系列、内齿轮砂轮系列、摆线齿轮系列），国内市场占有率达到75%，出口到美国、韩国、日本、伊朗及东南亚二十多个国家和地区，技术水平接近或达到当今国际先进水平；公司开发多种系列与不同规格专用机床、加工中心产品；最先成功研制的SCJC500×6多层中空成型机、木塑成型生产线设备，填补了国内空白，代表国内塑机产品及环保新材料的最高水平和发展方向；公司自主开发的节水灌溉系列产品拥有专利技术13项，完全替代进口产品，价格是国外同类产品的三分之一，已大面积运用到我国干旱和半干旱地区，以及现代化农业节水灌溉工程等等。

在过去的几十年里，秦川机床集团有限公司经历了太多考验和锤炼，但是，它没有在时代发展的洪流中被湮没，而是在一班睿智的创新者不断总结经验的基础中展望未来、开拓创新、稳步前进，用短短三年的时间，书写了秦川有史以来辉煌的篇章、给秦川发展留下了凝练的一笔。

2001—2003年，秦川机床集团有限公司销售收入分别为5.3亿元、5.68亿元、7.13亿元，同比增长率为7.36%、7.20%、25.53%。其中公司本部三年内到款销售收入增长了2.5倍，分别为1.6亿元、2.7亿元、4.1亿元。就公司本部而言，销售收入从1个亿“走”到2个亿，整整花去了7年时间，而2个亿到4个亿，仅用一年时间就完成并超越了，这从现实意义上来说，一举改写了秦川二十多年来“小步慢跑”的发展状态，进入良性增长的快车道。

2001年以来，公司本部经营净现金流量由负（—1681万元）转正，三年分别为982万元、3399万元、5697万元，标志着企业的“造血”功能不断增强，应收帐款、库存资金、采购资金等财务指标都达到历史最好水平和规模，使得公司财务运作日趋稳健，公司的融资能力和水平也有了较大提高。

三年中，公司获得了来自各界的赞扬和奖励：中国机械工业企业核心竞争力30佳企业之一、中国机械工业企业竞争力之星、国家级高新技术企业、国家级火炬计划重点高新技术企业、全国“上市公司现代企业制度建设经验交流会暨总结大会”10家主题发言单位之一、深交所“上市公司信息批露先进单位”、“全国用户满意企业”、成功承办“2004年中国机床工具行业市场形式与对策研讨会”。这些光环的笼罩使得秦川机床集团有限公司在同行业中声名显赫。

抓机遇　拓思维　谋发展

也许滞步了太久，心里才焦渴着奋起的途径，又抑或是多年的夙愿已勾勒出完美的轮廓，岁月才应时的捧出了秀美的蓝图，秦川机床集团有限公司在经历了二十多年市场经济条件的磨练之后，终于在时代发展中找到了一条快速、健康、稳定发展的新路子。

早在80年代初，为了解决企业的生存问题，企业一度实施了“分兵突围”的“分厂制”组织模式，使企业度过了艰难的转轨时期。但是，随着社会的不断进步，市场经济的进一步完善，市场环境也随之发生了很大的变化，“分厂制”模式的弊端日益显现出来，成为企业做大做强、快速发展的桎梏。

在企业问题丛生、危机四伏的情况下，公司一班人大胆改革、锐意创新，对公司现有业务流程进行了根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务、效率等方面获得了突破性的改善。

按照市场细分原则，公司从机床厂拆分出秦川塑料机械厂、秦川机床二厂，由于秦川机床厂专注于磨齿机业务，于是，拆分出来的秦川塑料机械厂、秦川机床二厂也就分别定位在了塑料机械类产品、铣削类及专机类产品的生产开发；按照同类资源重组原则，公司又适时的成立了特种齿轮箱厂、工模具厂，对其内部的齿轮传动业务和机床附件业务进行了整合，各专业厂按照研发、装配、销售、服务“四位一体”的SBU（战略经营单位）建制，主动进行市场调研，预测客户需求，及时把握市场走向，为客户提供满意的服务。

在创新研发体制工作中，公司组建成立了秦川发展技术研究院、各专业研究所相结合的两级研发体制，研究院除对各专业所在业务上进行指导以外，其工作是进行基础性、前瞻性研究，主要针对产品的可靠性、精度、中试等基本性能，增强对技术的“孵化”和储备功能；各专业所实行厂所合一的建制，立足于技术的产业化研究和商品性开发。院所两级的研发体制，解决了科研与生产、技术与经济“两张皮”问题，有力的促进了技术创新的效率。

生产成本的合理控制，能够有力的推动企业的快速发展，为此，公司把原来分散的机加工能力从各业务单位分离出来，分别组成独立建制的机加厂、机加二厂、齿轮厂、热处理厂、生产准备车间等，形成以先进制造技术和先进管理技术为支撑的共同制造平台，这一平台的建立，从机制上暴露出企业原来的成本附赘和效率空间。业务整合后，原本被淡化、掩盖的成本问题亦凸现出来，企业的领导人及时的认识到这一点，并积极的转化职能，使系统的自约束转化为系统之间（主机厂和配套厂之间）的他约束，从而使成本问题得到了前所未有的重视和关注。

按照公司对制造平台的要求，各内部用户单位主动想方设法提高劳动生产率，降低成本，加强合作，形成了“工人工作8小时，机器切削24小时”的效率观念，所有关键设备开足三班，普通设备开足两班，同时各生产单位还采用优化生产组织方式、持续改进生产工艺、推广应用新刀具、新材料、新技术等手段，快速的提升了生产效率和质量，为进一步提升共同制造平台的产出能力和水平，公司统一规划，进行大规模的技术改造，在投入上，明确投入产出比、投资回报期以及合理的新旧现金流量，谨防技改资金“固化”，活钱变成死钱，另外公司还整合了周边制造资源，专门成立了外协职能部门，对外协工作整体规划，有针对性的培养、扶持了一批外协厂家，与其形成了长期的战略合作关系。

销售网络和销售渠道直接影响着企业的兴衰，尽管秦川的品牌形象在行业中有着极高的知名度，但是，由于产品专业性强和原有的“分厂制”经营特点，各经营单位都有自己的销售网络和客户资源，造成销售力量薄弱，品牌定位模糊，销售资源无法协同，客观上削弱了企业的品牌优势，因此，公司领导及时的把整合营销资源当作统一分销系统和品牌建设的重要工作来抓，公司以销售部作为分销服务系统的中心枢纽，负责公司销售网络的规划、建设，制定竞争策略和销售政策，评价分销效果，并通过建立若干市场“重案组”，实施大客户战略来赢得市场、占领市场。各CBU在公司分销服务系统内，按照统一的品牌分步骤分头实施，实现了资源共享，根据业务的需要，公司设立了上海销售分公司、北京销售分公司，在广州、重庆等地也在筹建销售分公司，使公司“提篮小卖”的营销形象和原始的直销模式改变为以“直销为主、代理分辅”的销售模式。

经过不懈的努力，公司格局、研发生产、销售都趋于完善和进一步优化，而此时，不断思索的秦川人又在思考着：“面对优势企业逐渐对整个产业的相对掌控的新型国际分工格局的形成，全球机床制造业重新洗牌，秦川将拿什么‘王牌’与跨国巨头们相抗衡？”

勤于思考、敢闯敢干的秦川人抓住国内机床行业增长的有利时机，在国内、国际市场上主动出击，获取更多的战略资源。

2002年6月28日，秦川机床集团有限公司重组陕西机床厂的机床业务，控股组建陕西秦川格兰德机床有限公司，获得了外圆磨床产品的研发制造优势及市场份额，拉伸了产业链，构筑起了“大磨床”资源能力，在国内磨削制造领域，具有了为用户提供全套的工艺方案和精密制造系统等高端服务的能力。新公司成立当年，即实现销售收入1700万元，2003年，公司销售收入达到6027万元，2004年预计将完成销售收入达到1个亿（上半年已实现收入5060万元）。

2003年11月，秦川机床集团控股子公司陕西秦川机械发展股份有限公司与UAI公司（联合美国工业公司）在宝鸡签署“股东收购协议”，通过实施跨国并购，公司再次获得了具有世界先进水平的拉削工艺和拉削装备制造能力，以此开始立身于世界装备技术产业的高端。

从现实意义上来说，并购陕机是秦川机床集团有限公司对区域机床工具产业的成功整合，那么，收购联合美国工业公司则应该是秦川机床集团有限公司在全球范围内对核心战略资源的一次高起点的整合，是他们对高端市场、高端技术、高效益的不懈追求。

不满是向上的车轮，对于一个人来说，只有不满足于现状，才能激发起他不断进取的信念，那么对于一个企业来说，不满则会推动企业的长足发展。

秦川机床集团有限公司在各项事业都取得可喜成绩的同时，没有沾沾自喜。从2001年至今，公司不断的加大企业改革步伐，用现代企业管理模式严格要求，在公司层面，2001年11月，完成债转股工作，引入了华融、东方等四家新股东，改变了国有独资的产权结构，实现了投资主体多元化。

为了推进公司资产重组与企业改制工作，力求取得新进展、新突破的原则，公司按照高标准、高起点的要求和秦川未来发展目标，与国内外战略合作者的定位在“门当户对、志同道合”上，着眼于企业做大做强、可持续发展。

在二级单位层面，公司探索股权多元化及员工持股等多种形式的产权制度改革。2002年6月，企业以原运输公司为试点，由经营者和职工参股，组建了具有独立法人资格由公司控股的“秦川海通运输公司”，改制后半年实现营业额50多万元，2003年实现营业额276万元，从根本上解决了原运输公司亏损的局面，同时，公司还进一步对物业公司等经营实体的产权改革进行了详细的前期论证，为后续改革工作奠定了良好的基础。

强管理　惠职工　重文化

“无规矩、不成方圆”，近年来，秦川机床集团有限公司逐渐把“依法治厂、以德治厂”渗透到了企业管理的规范化、程序化和精细化之中，建立健全了行之有效的制度管理体系。

三年来，针对公司管理现状，逐渐的把建章立制，定规则成习惯作为企业管理的发力点。为加强监督，公司成立了战略与投资部、市场企划部等职能部门，确立了对外投资的前期调研、立项、论证决策、项目实施、过程监督以及项目评价等工作程序，对新上项目，严格按程序运作，对历史形成的对外投资项目，加大对其整顿与规范的力度，尽可能的降低投资风险。

为了规范外购件、外协件的采购、设备的购置与处理拍卖、基建工程的招投标等工作程序，从分供方的资格认定、组织招投标、合同评审等环节确立了系统的内控程序，并由纪检、审计等部门介入其中，基本上做到了阳光采购。

在降低成本工作中，公司坚持“下道是上道用户”服务理念，使每道工序有章可循，减少了生产过程中不必要的浪费，改革了原始的“人盯人”的质量检查模式，大胆的在机加工环节试行了质量稽查制，精减了检查人员，提高了质检效率。

为进一步规范公司技改工作流程，完善决策机制，提高技改项目决策的科学性、准确性、公司成立了技改专家委员会，以在技改项目决策中起到听证、监督、咨询的作用，这也标志着公司技改工作方法在形式上有了创新，使得技改工作流程日趋完善。

人作为生产力中关键的因素，秦川发展的每一步都不能忽视职工在其中起到的积极作用。公司领导阶层向来都很关注于职工的生活、工作等。

三年来，在不断促进企业改革与发展的同时，公司从多方面关心职工疾苦，积极为大家创造良好的生活、工作环境。

秦川机床集团努力实现企业效益提高和职工收入的同步增长。2003年，公司提高职工门诊费用额度、提高职工公积金交纳比例、实行补充医疗保险，陆续对生活区基础设施进行改造，硬化路面、美化社区环境，新建图书馆、健身房、操场、进一步改善职工就餐环境。

多年来，公司还把子校、幼儿园、医院作为公司凝聚力工程的重要组成部分，先后投资200多万元，用于新建教学楼、图书馆、添置精密医疗器械。

从这些具体的小事做起，公司让职工看到了希望，看到了未来，公司的凝聚力和向心力也得到了极大的提高，大家一股劲、一条心为打造秦川百年企业共同奋斗。

秦川的文化建设也是独树一帜的，他们通过多年的实践确立了“以人为本、从善感恩”的秦川宜人文化精髓，其核心是全方位的沟通，旨在引发人们对制造业理性认识的回归，聚集社会公众对公司现代制造业的关注度和认同感，为从业者提供广阔的成长空间和实现个人价值、企业价值、社会价值的平台。并以此逐步形成了“创建宜人制造业；打造具有国际竞争力的百年企业；以客户为中心，以服务为第一；以德治厂，依法治厂；重学历更重能力，重资历更重业绩；质量是生存之本，下道是上道用户；堂堂正正做人，踏踏实实做事，快快乐乐生活”的秦川文化体系。

在这种文化体系下，公司班子内部、干群之间、员工与员工之间都形成了一种坦诚、互信、融洽的沟通氛围，让每个员工都在秦川这个平台上找到了自己的闪光点，找到了自我发展的支撑点和发力点；对外，在企业与政府、金融机构、投资者、用户、供应商、社会公众、中介机构、媒体之间都搭建了一种诚信、友好、信赖、共赢的沟通平台，也使得整个社会都能感受到现代制造业阳光、友好、快乐蓬勃向上的朝气。

一千多个日日夜夜，秦川机床集团已经在市场的大潮中扬帆远航，秦川人用责任和使命书写了秦川不朽的篇章。2001——2003年中，他们以强烈的改革、创新意识，理性而稳妥地处理了历史遗留问题，全体班子成员把不断进步、不断发展作为增强班子战斗力和企业竞争力的第一要务，正确处理改革、发展、稳定的关系，不失时机地调整企业发展战略，整顿内部管理和对外投资项目，明确“三、三”发展规划，加大融资力度，进行业务流程再造，开展资产重组与跨国并购，顺利完成了公司班子的新老交替，用最短的时间实现平稳过渡而且为企业的可持续快速发展赢得了宝贵的时间，抓住了千载难逢的历史机遇，奠定了良好的战略和资源基础。

勤思考　找差距　扬优势

人无远虑，必有近忧，企业有了全速发展的基础和良好的内外部环境，然而此时，高瞻远瞩的秦川人又在寻找一个能够使企业历久不衰、长寿永续的无敌“法宝”。

近年来，机床行业全线飘红，即使不出门，定单也会找上门来，但是，他们在冷静的思索中认识到：“这几年的好形势来源于国家连续六年实施积极的财政政策，以及投资拉动；机床行业正处在市场高位的周期特征点上：同时，世人世效应也给机床生产企业带来了更为广阔的发展空间。”那么，这样的形势会维持多久呢？秦川人为此打上了问号。

他们从秦川的利益、差距、优势和历史所赋予的机遇进行了积极的探索研究，一个优秀的企业就是一个多元的、共赢的价值平台，投资者获取的是最大利润回报，从业者获取的是个人的生存和发展，政府获取的是经济的发展和社会的稳定，这都成为了秦川的使命，也是秦川实现“百年梦想”的基础。为此，企业面对于市场，就要不断的追求自身发展的利益，然而秦川的根本利益何在？

为了百年秦川梦想，那就是企业要“可持续的发展”下去，对于此，公司上下不断的在探索可持续发展的基础——如何构建一个和谐的利益关系，即：企业目前的生存问题和未来的发展关系，股东权益和员工利益的关系，员工眼前利益和长远利益关系的有效协调解决方式，这已成为秦川发展的一个战略问题。

当然，在市场面前，秦川也清楚的认识到自己的不足——秦川缺乏“竞争基因”，秦川的领导不断的在呼吁“不正视竞争，不研究竞争，不强化竞争，我们将会失去发展的机会，最终难逃被市场抛弃的厄运”。

这两年，秦川不断的创新竞争战略，培养竞争型人才，提高市场执行力，以做大做强企业。

面对危机，秦川人没有妄自菲薄，而对于形势的“冬天”、自身的“软肋”，是秦川人对39年风雨历程的回顾和对新形势、新环境所做出的客观、理性、必要的分析，是他们对秦川未来之路的深深思考。

那么面对于机遇、优势，秦川人就不会沾沾自喜，而是以此来作为企业发展的动力、占领市场的“王牌”。

21世纪，省政府把机床工具作为陕西省装备制造业的六大支柱产业、为其制定了专项计划，设立了重大技术装备发展专项资金，支持装备制造业的发展，因此，秦川人坦言：“我们所拥有的数控磨齿机、精密外圆磨、拉削机床、复合加工中心、大规格多层中空成型机等多种高端技术、高端产品的王牌就有着足够的战略资源与任何竞争对手博弈”。

世纪心愿　百年泰川

2002年，是我国加入WT0的第一年，市场“游戏规则”的改变对我国机床工具行业产生了极大的冲击，也带来了更多地发展机遇。

机床工具工业作为国民经济的基础工业，是一个国家工业水平的重要标志之一。国家要振兴装备制造业，首先要振兴机床工具工业。有关人士建议国家应继续加大对机床工具业的扶持力度，并在税收、国债技改、科研攻关等方面给予政策倾斜。从产品结构看，我国数控机床产业正经历着一个历史上最好的变革时期。2003年，全国生产数控机床3.6万多台，10年间，我国数控机床增长了9倍。从数控机床的品种看，普及型数控机床所占比例从1992年的10%增长到2003年32.6%。这个结构的变化说明了我国机床工具行业的整体素质有了很大的改善和提高。

面对这种喜忧参半的形势和经济全球化的挑战，秦川公司确立了“做实本部、做强主业、做大规模”的战略步骤，立志打造中国机床工具业第一效益股和第一蓝筹股，成为具有国际竞争力的百年企业。

当然，这不只是口号，秦川人将以实际行动来完成这一目标，他们将继续加强战略管理、经营机制创新、完善绩效考核体系、培养一支具有执行力的干部队伍、强化基础管理、更进一步加强经营计划管理和全面预算管理，增强预见性和有效性。

时光荏苒，秦川机床集团发展的每一步，八百里秦川记录了它的成长，巍巍秦岭见证了它的发展壮大，它们还将继续凝注着秦川的茁壮、腾飞。

精神已在崛起中振奋、多年的夙愿也已在秀美的蓝图中腾飞，在全国都在重视国内机床机械行业大发展的时期，秦川机床集团有限公司始终如一的坚持抢抓历史机遇，进一步解放思想、摒弃陈旧观念，以其矫健的身影活跃在市场的舞台上。

沐浴着新世纪的曙光，承载着打造“百年秦川”的重任与梦想，秦川人一定会在“三个代表”重要思想的指导下，在十六大精神的鼓舞下，胸怀大局、坚定信心，为实现秦川的可持续快速、健康、稳定发展做出新的更大的贡献。　（图/文　张超）