项目经理负责制促型号研制

2005年7月的一天，陕航电气公司某型号发电机项目开发小组顶替中船某主机所研制的高新工程—6发电系统。在未经立项、且无研制经费、面临竞争压力的条件下，运用先进的开发设计思想，挑战极限，对关键技术环节进行改进研制，使该电机三个半月研制成功并圆满通过试验，创下公司产品开发进度之最。这是该公司自2004年9月全面推行项目经理负责制以来取得的一项重大成果，同时也为该公司“十一五”计划实施创造了良好开端。

“十五”期间，陕西航空电气有限责任公司的型号研制及预研任务迅猛增加，公司抓住机遇，总经理王智林、总工程师李开省大胆引进国外先进经验，在新品研发过程中贯彻国际通用的IPD产品开发设计思想，实施项目经理负责制，改串行工作模式为并行作业，实行并行异步开发的集成化产品设计模式。全新的理念为型号研制注入强大动力。2001年3月，在某重点型号航空电源大功率风冷交流发电机的研制进程中，全体研发人员克服多种困难，借鉴国外先进经验，模拟实行项目经理负责制管理，仅四个多月，就研制出新型电机，并通过试验。它不仅以电机容量最大、研制时间最短、效率最高创该公司当时航空电源研制之最，且率先突破集团公司重点型号四大关键之一，受到了上级的表扬，也为以后大力推行这一管理体制奠定了基础。

项目经理负责制在大功率风冷交流发电机研制中发挥了重大作用，陕航电气公司管理层看到了它的巨大潜力，随即对其研制模式不断进行改进和完善，增强可操作性。随后，公司正式出台下发了《关于项目管理办法（试行）等有关配套文件的通知》，按照项目经理负责制的规定，技术研究开发项目首先由工厂立项，在全厂范围内公开招聘项目经理，经专家委员会对报名竞聘人员的资格、能力进行全面考察、筛选，确定项目经理，签订项目书和责任书。项目组确定后，项目经理对其成员“组阁”。同时，为了锻炼和造就一批青年科技人员，陕西航空电气有限责任公司硬性规定项目组必须有新到厂专业技术人员参加。

在新研项目组织实施过程中，公司加大考核、奖惩力度，由相关部门按研制节点制定严格的考核办法，未按节点完成任务的项目，项目组撤消其研制资格，改由具备研制资格的项目组继续完成研制工作，而按节点顺利完成研制任务的则给予重奖，有力地保证了承研的型号任务全部按节点顺利推进。

经过一年多的运行，该公司在研发体制创新中积累了宝贵经验，通过组成项目团队、项目小组一起工作，相互取长补短，将原有的串行研发模式变成“并行”结构，进一步落实了责权利，激发了专业技术技能人员的积极性，大大提高了研发效率。以—6发电机为例，改进研制电机是为解主机所燃眉之急。项目经理郭霖在无研制经费且无任何奖励机制的情况下，不计个人得失，带领项目组全体成员想方设法攻克技术关键，出版全套电机图纸与工艺文件编制同时完成，自己设计制造多种二级工装夹具，缩短了研发周期，且锻炼和造就了两名年青的科技人员，使他们在同期进厂的大学生中脱颖而出。

陕航电气公司自全面推行项目经理责任制以来，至今已有大小16个项目采用项目经理负责制的方式进行开发，研究开发项目进展顺利，批量生产工作运行良好。　（柳江河　傅颖）