魏效农　将创新融入生命

初见魏效农，给人的感觉是不苟言笑，可是一谈起企业发展的话题，他却顿时滔滔不绝地讲了起来，而且思路敏捷，颇具条理，特别是他的改革语境，更是显现出许多独到之处。

铜川煤矿建安公司始建于1957年，原名铜川矿务局基本建设工程处，是铜川矿务局下属的一个二级核算单位，也是一个老国有企业。到魏效农任该公司经理时，企业在适应市场经济的过程中已步入困境，是铜川矿务局众所周知的特困企业。

受命于危难时期的魏效农，经过反复研究和分析，他确认了企业的“病根”，是旧的管理体制导致企业失去了“造血”功能，要使企业重新恢复造血功能，必须从体制改革和创新上动刀子，做手术。

于是，一场事关企业存亡的体制改革和创新在铜川煤矿建安公司悄悄展开了。在魏效农看来，这场改革的核心就是全力推行项目法施工和项目管理体制。第一步，提高企业内部的市场化程度，重点建立企业内部的五大市场，即人力资源市场、人才资源市场、资金市场、设备设施租赁市场和材料供应市场，让内部市场配置资金、人才等稀缺资源。第二步，建立内部资本退出通道，他先后撤消了扭亏无望的建筑一公司、三公司、四公司、建材厂、木制品厂、塑木厂等行政建制单位，将其人员全部分流到效益好的单位或推向内部人力资源市场，同时，将其优良资产配置给有工程、效益好的单位。第三步，按照项目管理体制的要求，实行管理层和作业层分离，撤消行政建制单位，推行项目管理体制和动态项目经理负责制，模拟市场核算，实行成本否决。这种新型管理体制的运作方式是，有工程时，设立项目经理部，项目经理公开竞争上岗，由项目经理组成管理班子，所有生产要素一律从内部五大市场索取，人员能进能出，工程完工，项目部随之解体。所有人员一律重新回归人力资源管理中心，重新竞争上岗。

推行这种新的管理体制之后，解决了长期困扰企业发展的“四大难题”：一是解决了无工程时企业运行成本居高不下的难题；二是解决了富余人员难安排难分流的问题；三是解决了存量资产难盘活的问题；四是解决了“干多少一个样，干好干坏一个样，干和不干一个样”的难题。

体制改革和创新的成功，使企业焕发了新的生机，但魏效农清醒认识到，如果不进行制度改革和创新，那么体制改革和创新的成果平台就会因缺少支撑而坍塌。于是，一场事关企业兴衰的制度改革和创新工作随即展开。

首先进行干部人事制度改革和创新。在坚持党管干部原则的基础上，他坚决改变“少数人选人”和“在少数人中选人”的封闭做法，推行新的干部用人制度——竞聘制，并于1999年4月率先在管理混乱、濒临关门的医务所进行了试点，取得成功后，又扩大竞聘制的实行面，凡空缺科级干部岗位一律实行竞争上岗。截至目前，已先后有10余名职工通过公开竞争走上了科级干部领导岗位。

其次是进行劳动用工制度改革和创新。按照项目管理体制的运作方式，魏效农果断进行了劳动用工制度的改革和创新，实施了新的动态人力资源管理办法，建立内部劳务市场，成立了人力资源管理中心，将全公司所有富余人员一律划归人力资源中心，按工种重新登记造册，编排班组，设立用工信息发布栏，随时经常搜集和发布用工信息，组织用工单位和求职人员供需见面，双向选择，让职工竞争上岗。

再就是分配制度的改革和创新。对作业层，坚决按照“效率优先，兼顾公平，一次分配讲效率，二次分配讲公平”的原则，实行工资负亏和效益工资，在不亏损、实现利润的前提下，收入上不封顶，下不保底，干多少拿多少。

在铜川地区，是他率先实行了会计委派制度；在安全管理方面，他提出模拟交通安全管理；在他的倡议下，在铜川地区施工企业中率先启动和实施了信息化建设，一个个改革措施相继出台，一套套创新做法应用于实践，魏效农在架构和完善着他的改革创新体系，几乎涵盖有管理、技术、战略等企业发展的全部内容。

毫无疑问，是魏效农的改革意识和创新理念使铜川煤矿建安公司走出了困境，经济效益连年增长。2004年，产值达到9042.48万元，实现利润390万元；2005年产值突破1.2亿元，较上年提高32.8%，实现利润630万元。

本报记者　刘公望