建设创新型班组

目前，陕西凌云电器总公司新产品一年所创效益超过了建厂40年的总和，多项产品技术水平在国内处于领先地位。而这一切，归根结底是开展以“三争一建”为核心的创建学习型创新型班组活动的结果。

具体讲，“三争”即在班组建设中要争当学习型创新型班组，争当知识型创新型员工，争当首席设计师（操作师）；“一建”是指共同努力把凌云建设成高科技企业。

为此，凌云电器先后出台了三项激励制度作保障：一是坚持表彰命名制度。今年初凌云电器对去年达标竞赛成绩突出的31个班组命名为“创新型班组”，并颁发奖金奖牌。班组长把“创新型班组”的奖牌挂在班组和车间很显眼的立柱或流水线上。二是为所有的班组建立了《班组创新档案》。《班组创新档案》将记录每个班组从2000—2009年这十年间员工和班组所获得的各种荣誉，它激励着先进更上一层楼，鞭策着后进要奋起直追。三是成立了“凌云员工创新协会”，每年定期召开一次员工创新成果新闻发布暨经验交流会。以总公司党委副书记、工会主席杨永存任协会会长成立了创新协会，协会下设29个分会；协会将历年来荣获总公司级以上技术革新、技术改进、技术攻关等奖励的340名员工吸收为首批会员；为“创新型班组”和有创新成果的员工提供一个展示自己创新成果、交流创新经验的舞台。

2005年6月，凌云电器正式向全厂下发了《凌云创新型班组建设达标竞赛标准》，开始全面贯彻执行。随后，凌云电器又将《凌云创新型班组建设达标竞赛标准》制成彩色喷绘式的宣传牌悬挂到车间，目的是要做到人人皆知。到了2005年9月份，凌云电器要求每个班组依据“标准”先对自己做个评价，是一类，还是二类？然后，上报到车间科室。每个行政单位依据“标准”，在班组自我评价的基础上，再对每个班组进行一次综合评价——即从中分出几个一类、几个二类。然后让每个单位推荐出1个班组长代表本单位参加“总公司班组建设达标竞赛经验交流会”选拔赛。经过选拔赛选出的13个班组长，再经过几天的培训后，在有总公司全体领导、各单位领导、分会主席和班组长代表共160余人参加的“总公司班组建设达标竞赛经验交流会”大会上进行演讲。

生产部污水处理站站长王宝环，只有高中文化程度，但他敬业精神特别强，在“达标竞赛”活动中，他不忍心每天看着那么多的自来水白白浪费，便带领大家搞革新，在技术人员的指导下，他们圆满完成了“节水改造攻关项目”，一年为企业节水上万吨，荣获了总公司技术革新奖。模具分厂车工组蔺刚是个技校生，他带领大家刻苦钻研业务，今年在总公司车工技术比武中，他连续第二次荣获比武第一名，被总公司工会授予“凌云首席车工”荣誉称号。设计所工程师赖杰鹏在“达标竞赛”活动中，创新设计思路，使进口材料的使用量大幅度减少，一年为企业节约资金在40万元—100万元之间。

开展创建学习型创新型班组近三年来，陕西凌云电器总公司员工计划内和计划外共实现创新成果达210余项，为企业直接和间接创造了极为显著的经济效益，涌现出创新型员工300余人，首席设计师、首席操作师近20余人，创新型班组31个。

本报记者　刘公望　实习生　袁娜