盘活人力资源　控制用工增幅

2011年底，长庆采气二厂生产能力达到70亿立方米、油气当量突破500万吨，用工总量仅为1388人，每百万吨仅277人，这个厂是如何实现天然气生产能力大幅攀升、而用工量却得到有效控制的呢？

厂长李天才一语道破天机：“加快传统企业向现代管理转型升级，眼睛向内挖掘、盘活人力资源，构建新型劳动组织，是我们控制用工增幅的‘利器’。”

数字化的“控本药”

从2008年底开始，采气二厂乘着长庆油田建设“数字化油气田”的春风，大刀阔斧地开展气田数字化升级改造工程，搭建了由井、管线、站、天然气处理厂、外贸计量五环节组成的前端自动控制体系，以智能化管理、自动化控制、网络化办公为主的中端系统，实现了生产运行远程监控指挥、异地联合办公的功能。

采气工艺研究所的刘帮华告诉笔者：“现在我们采用‘数据智能分析’、‘管线压力变化告警’、‘气井泡排自动复分析’等技术软件，把原来需要多个技术员进行重复的工作交给应用软件系统去分析统计，腾出更多的时间放在重要的气井研究方面。”

作业五区经理刘小江给笔者算了一笔账：“现在安排巡井，2名员工、1台车每15天巡井一次就可以了，比原来用的人员、车辆、时间减少一半以上，运行成本每年节约近30万元。”

气田数字化的升级改造，减少了人工操作和重复性的数据统计工作，降低了员工劳动强度和人工成本，为劳动组织架构的优化创造了条件。

技术+制度的“活血方”

采气二厂不仅在数字化建设上下功夫，还从工艺技术改造、优化生产管理制度方面入手，进一步降低人工作业的安全风险和劳动强度，提高生产组织运行和各项管理工作的效率。

在工艺技术改革方面，这个厂借助数字化技术，积极推广应用了井口自动加药、水源井远程控制、集气站管线两级连锁控制、发电机自控等几十项新工艺、新技术。尤其是引进隔膜泵替代柱塞泵注醇后，单泵维修频次由以前的一周2—3次，降低为一个月1—2次，工效比大幅提高。

在优化生产管理制度方面，这个厂将集气站、处理厂各种报表资料进行撤并精简或电子化，由优化前的60份减少到46份，将巡检周期从2小时1次延长至4小时1次；设备检修也是在保障安全的前提下，把每年1次的集中停厂检修，被分装置不停产的日常维修所代替，提高了工作效率；针对气井管理，实施气井“分级分类精细管理法”，对Ⅲ类井采取冬季长关、夏季间开的生产方式，减少作业量和作业安全风险，降低作业费用。

扁平化的“经脉图”

“硬件”的建设需要“软件”的同步配套支持。采气二厂对原有的“金字塔”式劳动组织架构进行“压缩”，减少了管理层级、增加管理幅度，形成新的扁平状组织形式，有效地控制了用工总量的快速增长，为构建与数字化水平相配套的生产运行模式搭起了框架。

在处理厂，这个厂将4个运行队整合为1个运行队和1个维修队，岗位由17个整合为12个；在作业区，压缩管理层级，生产指令传递层级由5级减到4级，建立了以数字化调控中心（处理厂中控室，作业区生产调度室）为生产组织核心、技术组和综合组为保障的新型劳动组织形式，使基层管理层级由传统的“三级”压缩为“两级”，管理链条缩短，工效提升，有效地控制了用工总量的快速增长，降低了人工成本。

随之而变的是员工的倒班模式：处理厂运行队由2班2倒，调整为3班2倒，夜班人数由以前的15人减少到9人；作业区集气站一人24小时的值班制度，调整为只上白班，夜班改由作业区监控调度中心集中管理。

激活团队的“新细胞”

数字化的推广应用和劳动组织架构的优化，对员工素质提出了更高的要求。为激活这一“新细胞”，采气二厂制定了“认识数字化、学会数字化、用好数字化”行动纲领，对《岗位说明书》进行了修订，增加了数字化设备标准作业（操作）的内容，在《岗位任职资格》中也明确提出了对数字化技能方面的要求。

在具体实施中，这个厂以“职业化能级培训体系”为基础，建立员工培训需求——运行——评估系统运行机制，加入数字化管理技术应用、自动化设备维护等新的培训内容，推行信息技术人员与操作员工“结对子”的培训方式，并将培训效果纳入年终考核，对员工进行综合素质的评估，使培训的自主管理和过程控制得到了有效结合。

同时，这个厂全面推行“以岗定薪，易岗易薪”制度，加强员工的轮岗交流，培养“一专多能”的岗位员工，提升了员工的整体素质，提高了岗位工作效率。

（文建伟）