建设集团在逆境中汇聚发展正能量

2013年，煤炭市场遭遇寒冬，许多在建煤矿项目因此而缓建、停建，这些因素对以煤矿建设为主的建设集团的正常生产经营带来了不利影响。建设集团四方联动谋发展，一方面不等不靠主动出击，大力开拓外部市场，在开源上想办法；一方面强化管理夯实根基，在节约增效上下功夫；一方面发挥优势调整结构，在寻找新的利润增长点上做文章；一方面学习先进潜心研究，在转型升级上理思路，基础管理进一步夯实，经济效益保持了平稳态势，企业综合实力持续增强。

夯根基抓管理，企业综合实力持续增强。建设集团立足煤化建筑市场，内抓管理树形象，外拓市场塑品牌，产值规模持续增长，综合竞争实力明显提升。在中国煤炭建设协会和陕西省建筑企业双五十强的评比中，排名双双获得提升，在中国煤炭建设协会2012年度全国煤炭施工企业综合实力排名中，建设集团位列第四名。

在工程建设中，矿建二公司新庄项目部创造了目前国内壁砌最深、支护厚度最厚，混凝土标号最高施工记录的800m内壁套筑工程，机电安装公司承建西北地区最重的916吨落地式多绳提升双斜撑钢井架一次吊装成功，中昊公司投资实施的陕西省首例规模型石灰岩综合开发项目—富平县北部石灰岩综合开发项目在陕煤化集团成功立项，都是建设集团整体综合实力不断提升的有力证明。

提素质树形象，文明创建获得突破。建设集团在文明创建工作中以创建促管理，不断加强和改进企业思想政治工作，增强企业发展综合实力，促进了两个文明建设相互促进、同步提高。年初，建设集团澄合分公司首次荣获“省级文明标兵单位”称号，成为建设集团文明创建的标杆单位。近年来，建设集团结合自身点多线长区域分布广的实际，以培养思想过硬、作风优良、业务精湛、技术一流的干部职工队伍为目标，以打基础、强素质、树形象为重点，全面动员，精心组织，鼓励所属单位按区域开展文明创建工作。

理顺职能优化结构，向管理要效益。为有效应对煤炭行业的严峻形式，积极主动开拓外部市场，向管理要效益，向规范要效益，建设集团重新界定部室职能，调整并优化机关组织机构。同时，成立了地基与基础工程公司等专业化公司，组建了甘肃分公司，增强了板块业务专业能力和区域市场开拓能力。对外着力拓宽产业链，培育新的经济增长点；对内苦练内功实行项目部专业化管理，理顺各职能部室工作流程，探索有效管控模式；为持续应战建筑业市场的发展变化，打造专业化的管理团队、规范运营，提升经济发展质量迈出了关键性的步伐。

建设集团不断强化责任成本管理体系建设，切实落实“一项目一推进”制度，通过用市场化手段来运作项目，提高管理效率和水平，实现了项目经济效益最大化。通过强力灌输“精益建造”理念，继2012年宏观控制成本管理关键环节初显成效的大好势头，把管理触角延伸至施工项目成本管理，对标学习江苏南通二建项目法施工的先进经验，结合建设集团项目管理现状，逐步健全以项目为主体的目标责任体制，明晰公司、二级单位、项目部对项目管理的权责，最大限度优化施工项目生产要素配置，本着多劳多得多收益多分红的原则逐步推行项目终结考核兑现制，以调动项目管理团队的积极性和创造性，逐步实现项目管理效益最大化。

在成本管理过程中，建设集团注重人、材、机、管费用的控制，从完善制度、强化责任、细化流程、创新模式等方面入手，狠抓过程管控，逐步实现了管理精细化。在项目成本分析核算的基础上，从具体优化施工技术方案入手，不断加强材料价格和材料用量控制，材料费同比去年下降了0.82%，十项可控费用下降了28.7%。　（姜晓芹　宋阳丽）