管理创新为转型发展加速度

进入下半年，煤炭市场持续下滑，煤炭价格屡创新低。面对生存发展的严峻考验，彬长矿业公司以贯彻落实陕煤化集团22条改革举措为动力，积极制定公司35条改革措施，全面实施提质保安、减亏增效等创新举措，挖掘新潜力，打造新优势，为企业转型发展加速度。

开展瓦斯“会诊”完善灾害防控体系

对于煤炭企业而言，抓好安全生产永远是“第一要务”。彬长矿区自然条件复杂，灾害种类繁多，所属五对矿井水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害严重。这其中，被称为煤矿安全“一号杀手”的瓦斯，在彬长矿区也最为肆虐，该公司所属5对矿井均为高瓦斯矿井，仅大佛寺矿绝对瓦斯涌出量160m3/min～180m3/min，最大达到210m3/min，在全国也排在前面。

9月中旬起，为探索实践地面抽采与井下抽采相结合、局部治理向区域治理过渡、抽采与利用并重的瓦斯治理格局，超前防控瓦斯灾害，该公司对标淮南瓦斯治理经验，对所属5对矿井全面进行瓦斯治理综合“会诊”，找出与淮南瓦斯治理工作的差距，形成适合彬长矿区实际的瓦斯治理手段和标准，遏制瓦斯事故发生。

推行“零库存”打造“彬长物资管理模式

创新是激发企业发展活力，提高核心竞争力的根本所在。近日，随着大佛寺矿取消区队材料库、设立井口物资超市、推行物资信息化管理系统等三大举措相继落地，该公司积极探索建立的现代化物资管理体系——“彬长物资管理模式”顺利落地。

以往，彬长矿区5对矿井所需各种设备、配件、材料等物资，统一由陕煤化物资集团彬长分公司负责采购发放管理，但由于企业长期产供销自主模式的遗留，该公司各矿井始终将从矿区物资供应站点领回的物资自行储存备用，形成门类繁杂、数量可观的材料“小库房”。多年习惯上的“大手大脚”养成了粗放型管理的模式，滋生随意领取材料，队队设库，库库积压，跑冒滴漏常态化等顽疾。

今年初，为彻底解决物资供应工作中存在的问题，彬长矿业主动打破常规思维，提出实行区队“零库房”管理，以最低成本、最少消耗、最大保证，构建新型物资管理体系的创新理念，8月，该公司积极协同物资彬长分公司建立拥有810余种物资材料、24小时营业的大佛寺矿井口物资超市，实行“三集中”（集中采购、集中储备、集中配送）、“三分离”（市场采购权、监督考核权、质量检验权）、“四加强”（加强物资计划管理、加强采购招投标合同管理、加强生产消耗定额管理、加强废旧物资复用管理），全面建立起高效率、低成本的物资管理体系。

截止9月末，该公司“零库存”工作试点单位大佛寺矿已全面取缔13个区队物资材料库房，顺利完成与彬长物资分公司新物资“退库”移交工作，移交物资超市物资金额376.27万，移交矿机修车间设备配件金额253.73万。同时，该矿还按照“厉行节约，能收尽收，内部调剂，有偿使用”的原则，设立“四库三室”（综采、综掘、辅助材料回收库，风动工具维、螺丝管件、综合材料维修室），并将原各区队材料库价值160.05万的废旧物资移交，安排专人修复利用。通过开展“零库存”工作，该矿共盘活存量资产790.05万，解决了各区队物资积压问题，减少了储备资金的占用，加快了物资周转速度，提高了工作效率。

深化“三项”改革　拓展盈利空间

推动企业转型升级，关键是实现对各个生产要素的科学配置和优化组合，提高价值创造能力。年初以来，该公司结合贯彻落实集团2015年人力资源管理新政策，研究分析公司人力资源管理方面存在的问题，结合实际，积极开展劳动用工、干部人事、收入分配“三项制度”改革举措，进一步激发生产经营内生动力。

劳动用工，多元培训“缺什么、补什么”。该公司针对公司生产形势由基建与生产并重格局向生产为主、基建为辅格局转变，人员数量快速增加与人力资源开发不足的矛盾凸显，熟练工种和高素质专业人才短缺，人才储备和员工素质亟待提升的情况，把安全技能培训作为最基础、最重要的工作来抓，公司结合生产实际，按照“缺什么、补什么”的原则，将“岗位双述、三功两素”专项活动与脱产轮训、岗位练兵、技术比武、现场教学和案例分析等日常安全培训形式紧密结合。近期，该公司还将外委施工队伍统一纳入职工培训计划，统一由矿井管理，加强安全基础管理，提升职工安全意识。

干部人事，能上能下不再是一种口号。年初以来，该公司全面推行管理岗位描述，全面梳理并再造管理流程，全公司从一般管理人员到公司副总经理1060余人开展了岗位描述活动，理清了每个岗位上下左右管理的边界、职责和流程，提高了管理效率。同时，该公司还围绕“管理提升年”主题，实施管理机构整合精简和定编定员，合并精简二级单位机关部门7个，精简管理人员63人，有效降低了管理成本，提高了管理效率。

工资分配，额外发薪财务部经理免职。今年以来，该公司按照陕煤化经营要求，积极实施“总量管控、结构调整、归口管理、月度考核、专户发放、季度检查、年终决算”七项管控方式，坚持薪酬分配向井下和采掘一线倾斜，停发了公司机关各类奖金，保持了基层员工收入基本稳定。同时，公司还严格规定，各二级单位领导班子一律不得在规定外自定发放薪酬，凡出现滥发工资奖金现象的，将对单位财务部经理给予免职处分。进入三季度，该公司深化班组核算，严格成本管控，在各生产矿井实行成本与工资转换政策，对当月成本总额节超计划部分实行50%与工资相互转换制度。同时，积极推行胶轮车“单车核算”等内部市场化管理，根据工作内容、作业区域、运输任务量等，制订单一工资单价或综合单价等内部价格，实行超支通过工资弥补，节约按比例给予奖励的结算模式，以经济杠杆提高职工的责任心和工作积极性。

通过采取多项创新举措，今年1—9月，该公司煤炭产量在完成陕煤化集团年考核指标75.2%，较去年同期增产175.96万吨，综合完全成本较计划降低9.61元/吨的基础上，公司办公费、业务招待费、会议费、差旅费、宣传费等十项可控费用支出较去年同期降幅达20.69%。　（弯桂清）