在烈火中提升强度和韧性

本报记者　刘公望

在持续亏损66个月之后，2016年4月份，陕钢集团实现了五年半后首次盈利，实现盈利5100万元。其中，龙钢公司成为“排头兵”，实现盈利过亿元！

五月份，陕钢集团另一主业公司——汉钢公司实现盈利237万元！

南北两大主业相继盈利，标志着陕钢集团在“去产能”大潮中走出严冬，趋向好转。

“去产能”是一场革命

“这是一场革命，生抑或死的革命！”陕钢集团党委书记李永刚感慨道。钢铁工业以其关联度高、带动系数大、基础作用强等特点，成为陕西实现“追赶超越”的重要支撑。然而，面对成本高，价格低；产能高，需求低；库存高，销量低的严峻形势，陕钢集团再次来到转型发展的十字路口

盈利固然与国家宏观调控产能政策和逐渐复苏的市场关联，但不将落后产能优化成为先进产能，也许在市场春天还没到来就已经垮掉了。春节前的一天晚上，陕钢集团财务主任给李永刚发了一条短信，分析了陕钢面临的资金状况，一边是银行不断抽贷，一边是确保春节职工工资和节后生产资金，最后这位主任无限伤感地向书记表示：“陕钢可能真的走不出来了！”忆及此事，李永刚眼睛有些湿润，他摘下眼镜擦拭着镜片。这位受命于危难之际的主政者，每天凌晨4点半准时醒来，市场的每一次波动、每顿钢成本的起伏、原材料价格的变化都牵动他敏感的神经。第二天，陕钢紧急召开临时党委会，首次研究经济工作。

“天帮忙，人出力。”这是李永刚对陕钢集团整体形势持续向好的概括，短短六个字，包含了陕钢集团在这场“去产能”调整过程中自我救赎的艰辛突围。

这场突围以集权与放权为特征，一方面推进资金统管、营销统管、物流统管和大宗原燃料采购统管等“四个统管”，一方面从生产组织、经营管理、人力资源、科技创新、刚性考核等自主权下放。

建立灵活生产组织方式

陕钢龙钢公司党委书记郗九生表示：“龙钢公司四月份实现盈利上亿，是我们前期在降本增效、内部管理方面下功夫了，机遇给予了有准备的人。”

新年伊始，在2015年内部试点经营承包取得显著成效的基础上，龙钢全面推行企业内部模拟法人经营承包运行机制，将所有工序进行打包，向公司人员承包，签订保证与奖励措施，激发各级“法人队伍”的内生动力。

这是龙钢内部以市场化的方式“管人管事”的重大战略抉择。一方面按照市场交易规则及运行原则，建立内部市场交易体系。将各单位、分子公司分为利润中心、费用中心、管理部门、业务部门四大类，公司分别与其签订经营承包协议。另一方面组建经营承包团队。经营承包主体所有行政职务和专业技术职务均实行年度聘任制，能否继续聘任由上年度的考核结果决定，各经营承包主体根据实际需要，按照公司相关规定设立机构、选聘管理人员。

以龙钢公司棒三生产线为例，开展模拟承包之后，在轧线产量相同的情况下，减少用人40余人，管理人员比原来减少5-10人；对减少下来的富余人员，进就业安置办公室，人力资源部进行培训后进行再分配，同时保持一定的待岗职工，形成竞争上岗压力。

这种模拟市场法人经营承包运行机制本身不产生效益，但却能激发企业内部活力，降低生产成本。今年1-4月，龙钢公司在2015年减员5377人基础上，再减少劳动用工1450人。龙钢公司测试显示，内部承包改革之后，生产效率大幅提升。改革之前人均产钢量在400吨左右，目前能提升到800吨左右。

“四个统管”释放经营效益

今年以来，“四个统管”的实施使汉钢重现生机：资金统管后资金的存量利用率提高，各子公司资金周转天数减少，销售回款中现金收入比例由14%增加到49%，1-5月增加现金收入12.6亿元，财务费用降低1400万元；3月份以来，抢抓市场机遇控市提价，使结算价从3月份的2197元/吨拉升到4月份的2625元/吨，为4月份盈利赢得了主动；实现了进口矿资源的统一采购和管理，全方位降低了物流费用，截至4月份，汉钢公司仅采购物流一项累计创效1188.18万元，销售物流一项累计创效236.17万元；实现了阳光采购，大宗原燃料采购价格大幅降低，港杂费也降低4元/湿吨。

事实上，“四个统管”在运行半年之后，陕钢集团包括主业在内各个板块都呈现可喜的变化。1-4月份，龙钢通过整合铁前设备资源、优化工艺操作、炉料结构、提高烧结矿熟料率、入炉率、实施高低碱度搭配等措施，钢材成本同比降低477.5元/吨，管理费用同比降低3332.5万元，。同期，整个陕钢集团的钢材成本1843.32元/吨，同比降低477.55元/吨，管理费用同比降低3332.46万元。

这场供给侧改革基本要义是做减法，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大重点任务以及人员分流都是在做减法，通过“去”来促成产业的调整。陕钢在做好这些“减法”的同时，在“加法”上做文章，扩大有效和中高端供给，加快新品开发、新技术应用及成果转化，优化产品结构，加强品质管理，提升职工素质，提高生产效率的等，通过这些“加法”，寻找新的增长引擎。