四举措持续对标助力治亏创效

为应对复杂多变的市场形势，陕化公司紧扣对标挖潜、降本增效工作主线，围绕公司管理重点工作，牢固树立“节约意识、成本意识、效益意识”，以“提质增效、节能降耗”为对标主题，通过对标行业先进管理模式、对标降本增效创新思路、对标挖潜最佳程度增加企业效益、对标市场销售等四项具体量化指标，创新思路，细化措施，持续推进对标管理工作，从机构整合、技改技革、两煤消耗、产品产量、产品销售等方面均取得佳绩。截止6月30日，合成氨产量累计完成371217.2吨，尿素产量累计完成577746.18吨，分别完成计划的105.73%、105.04%，继今年首季生产开门红后，再次实现时间、任务“双过半”。目前，全方位、全流程、全工序对标行业先进水平，对标挖潜降本增效工作已全面铺开。

对标行业先进管理模式，整合机构、优化管理

为适应企业的改革发展要求，释放管理活力，提升管理效率，在多次调研和对标行业先进企业的管理经验的基础上，陕化公司制订了内部机构重组改革方案，取消四个二级公司，管理部门由42个减少到11个，7个经营性公司合并为5个，生产车间从32个合并为10个分厂，管理层级由五级减少为三级，建立由公司管理生产分厂，生产分厂管理班组的三级管理体系。在整合优化管理构架和管理层次的基础上，4月份分流安置富余人员178人，5月份推进工资承包改革，按照总额控制，自主分配的原则，充分发挥各单位在薪酬分配中的主动性和激励作用。目前，新的管控体系正在优化，机构改革后的各项管理制度修订工作正在进行，管理效果初步显现。

对标降本增效创新思路，细化指标、分解落实

依据年度治亏创效目标任务和主要绩效指标，选定29项公司级年度对标项目和标杆值。同时，要求各单位瞄准国内先进企业标准，根据自身实际以降本增效为重点对标挖潜，人资企管处协调跟踪对标措施落实情况，做实做细对标工作。公司各单位每月依据主要控制指标完成情况对标分析，差找原因，制定改进措施，确保主要生产消耗指标和各项费用指标改进有目标，控制有效果。

为适应公司改革发展和管理要求，5月份，公司人资企管处依据公司机构重组改革后各单位（部门）职能划分，调整和细化各基层单位对标指标和标杆值。对标指标涵盖生产、安全、经营、管理、环保、质量等企业各个方面，并对对标指标实行层层分解，形成了“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”责任传递链。

对标挖潜最佳程度增加企业效益，抓重点、抓细节

在对标工作中，抓大不放小，全方位，全过程对标。围绕年度生产经营绩效指标，以提高生产运行质量和降低消耗为重点，通过对标管理活动眼睛向内抓细节、抓重点，向经营管理要效益。

提质增效从生产组织及过程管控入手，从源头抓起。通过不断完善热电锅炉磨煤机各跳车联锁点，杜绝误跳，保证稳定运行；同时将单台锅炉运行磨煤机由开3台改为2台运行，节约电耗。根据锅炉的负荷以及煤种的变化，细化锅炉一、二次风量的配比，合理调整风煤比，降低锅炉炉渣和飞灰的残碳量，以降低蒸汽成本，增加经济效益；气化炉做好计划检修，严格控制气化炉炉温、甲烷含量、有效气体含量、水煤气出工段温度，延长气化炉运行周期；磷铵装置在生产过程中不断摸索贵州矿生产组织经验，提高操作技能，通过纯用贵州矿实现提质增效。经过持续对标，生产成本稳步下降，吨尿素制造成本较上年平均下降60元/吨；吨磷酸二铵制造成本较上年平均下降237元/吨；二铵日产突破690吨，创二铵日产历史之最。

对标产品市场销售，重布局、精开发

在产品销售方面，对销售体制实行激励机制和区域管控，对标先进营销理念，搞活销售机制，因地制宜地对有些指标采取动态指标管控，增强对市场的趋势性分析，提高灵敏度、预测力和适应力。销售价格对标指标保持动态跟踪，随着市场的不断变化而进行适当的调整。实施紧盯价格、趋势操作、优化区域的销售新思路，加快市场开发进度，增强品牌效应和市场占有率。

陕化公司通过持续对标，细化管理，将对标管理与企业的重点工作及企业日常工作有机地融合起来，与企业的认证体系、制度建设、目标绩效有机地结合起来，全方位目标绩效管理体系得到了完善，内部管控能力持续强化，生产组织优化运行平稳，产量质量优质低耗，在企业治亏创效工作中发挥着积极推动作用。　（李强　马洪）